1. 引言
教育职员是高等学校发展运行的中坚力量，属于较为宽泛的高校行政服务群体，既包含了对接上下级机构的党政工作类岗位，也包含了对应所有教职工的服务类岗位，人员分类较为复杂，历史上一直沿用“干部任用”的形式进行设置。随着国内教育人事制度改革的不断深化，高校岗位设置也逐渐向专业化、职业化转变。自1999年开始，我国高校管理体制改革陆续开展，《高等教育法》首先确定在高等学校管理人员中实行教育职员(Education Staff)制度，将教育职员提升到国家战略高度，淡化了原行政岗位“准公务员”的身份概念，初步建立了中国教育职员职业化、专业化的导向 [1]。
职业化，是指一个职业群体标准化、专业化的过程，是一套涵盖人员聘用、考核、激励、发展的综合标准体系，并逐渐被行业所认可与效仿的动态过程。韦伯(Max. Weber)在行政组织理论中提出，一个良好的职业化组织形式应当包含“明确的分工及权利体系、规范的人员聘用体系、制度化的管理模式、以及理性的职业定向” [2]。对教育管理而言，其中存在着管理者、教育管理方法、对象、目标和结果等因素，这些要素相互关联，最终形成一个闭环，而要素间的联系、结构和流动决定了闭环的效率，即最终的管理水平。其中最重要的两个要素就是管理者的水平与制度结构的设计 [3]。但是我国的教育职员制度尚不完善，高等教育法之后，教育部继而发布了《高等学校职员制度暂行规定(征求意见稿)》，明确将教育职员职级划分为：初级职员(10~9级)、中级职员(8~6级)与高级职员(5~1级)，但是在实际执行过程中，各高校对于职员岗位缺乏详细深入的分类与分析，使得许多管理岗位难以做到因事设岗，人岗匹配。
目前我国高等教育处于高速发展状态，本科生、研究生招生规模较1999年增长了约6倍 [4]，但是职员规模却鲜有增长，一方面由于高校属于公益二类事业单位，其编制数由中组部于1990年代核定，至今未有变化，另一方面则是缺乏成熟的编制外用工与支持体系，使得高校职员发展陷入瓶颈。本文认为，在人员需求与岗位限制的矛盾日益凸显的情况下，高校应当转变传统观念，由“身份管理”逐步过渡到“岗位管理”，构建以胜任力为核心的职员发展体系。
2. 高校职员岗位体系面临的问题
2.1. 岗位管理体系有待提升
目前绝大多数高校都没有完全建立以《岗位说明书》为基准的职员岗位体系，学校岗位管理非常困难。一方面，由于缺乏分类描述(既定规则)，就使得部门无法确定该岗位设立的目的是什么，以及该岗位需要什么样的人来任职。这种情况下人治因素就会被放大，从而产生“身份管理”的问题。我国现代高等教育起步较晚，早期的职员聘用一直延续计划经济思维，实施“干部任命制”，这种形式使得学校的行政管理体制错综复杂，业务互有交叉，人员规模只增不减。而各部门又往往从自身角度出发进行岗位设置，使得“因人设岗”的问题时有发生 [5]。经调研，通过对比中美几所大学的人员规模，可以发现调研中国内高校的中层管理者比例显著高于美国，同时职员规模增长率也同样高于所调研的美国高校，但同时可以发现，国内大学的行政职员比例却显著低于美国高校(见表1)，呈现出一定的差异。可见，国内外大学由于管理体制的不同，导致人员规模划分也大不相同，具体哪种体制更优本文不做讨论，但笔者认为能够最大程度激发教学科研活力，人员能进能出、增强高校综合竞争力的管理模式是非常重要的 [6]。
Table 1. Staff data in several Chinese and American universities
表1. 几所中美院校行政职员任职情况
2.2. 缺乏公平考核及晋升机制
由于岗位结构设计的缺陷，职员的考核及晋升也同样产生一些问题。国内高校对于职员考核的要求比较松散，对于岗位晋升设计年限较长，缺乏对有能力和做出突出贡献的职员进行公平选拔的考核机制，对吸引高水平管理人才造成了较大的困难。虽然也有一些高校建立了针对职员的绩效考核体系，但是仍然缺乏明确目标，仅仅将其定位为一种人力资源管理手段，而未将其提升至战略管理的水平，虽然考核结果常与薪酬奖金挂钩，但同时也会加大职员的心理负担，久而久之使得职员对考核产生排斥 [7]。其次，在一般事业单位考核中，很少会出现考核不合格的情况，加之部门不愿意引发用人纠纷，就会导致一些能力不足的员工不断积压，从而影响工作氛围。
对于高校职员来说，目前的晋升渠道主要有岗级晋升与职称晋升。根据《教育部高等学校职员制度暂行规定》，每级职员进行岗级晋升，都必须满足一定的任职年限，达到最低任职标准，同时年度考核获得合格及以上结果 [8]。但在实际操作中，年限带来的效应远大于任职与考核，使得“熬年限”的情况时常发生，行政效率低下成为常态。一旦年限成为主要决定因素，往往不利于学校的长远发展。例如根据现行制度，一位七级职员，无论何等优秀，仍必须任职满七年才能有资格参聘六级职员，如果本人是九级职员，那么就需要十三年的基本任职期限。加之人员清退机制不足，使得事业单位的行政工作很难达到职业化、专业化。
2.3. 职业发展空间匮乏
高校往往重视教师、辅导员队伍的职业素质培养，而忽视了职员的职业发展。根据统计，约80%的院校都会设有“教师教学发展中心”，负责教师在职培训项目，并且将培训结果纳入教师职称评定、资格证申报过程当中，有效提升了教师教学技能水平 [9]。但是对于职员来说，由于分布于不同的岗位，具有不同的专业化素质与背景，导致高校职员缺乏有效的区分度，加之高校对行政管理岗位的不重视，几乎没有高校为职员开设相应的在职培训课程。
另一方面，职员岗位除了职级晋升外，几乎不存在其他的过渡、晋升渠道。一般来说，高校都设有教师及其他专业技术岗位转为行政管理岗的相关政策，但是职员却无法通过考核、晋升进行转岗，而职级晋升的问题也极大减弱了高校职员的流动性，对此前文已经进行过讨论。同时，由于不同高校间人事政策的不对等，以及对职员职级的认可度的差异，使得职员在高校间的流动性远不及教师。此外，根据国家政策，职员职级、职称间存在一定的比例限制，在目前的高校人事管理制度下，很多高校也出现了七级职员堆积阻塞的现象。
3. 构建人岗匹配的职员发展体系
3.1. 完善职员岗位设计与描述
制度和历史延续的人员任用机制使得高校职员职业化发展瓶颈突显。虽然国家对于教育职员的规定仅限于岗级和比例，但实际上由于工作内容的不同，高校完全有能力对职员进行详细的划分，根据分类评价的原则，逐步明晰岗位分类、完善岗位描述对于解决高校职员发展瓶颈具有重要意义。对此应当根据学校定位，细化管理岗位分类，将“管理岗”划分细致，例如：党务类、领导类、管理类、事物类、专业技术类、勤务类等等，确定各类岗位实施目的(见表2)。
Table 2. Detailed classification of university management posts
表2. 高校管理岗位详细分类
其次是根据“因事设岗”的原则确定岗位描述。岗位描述的核心包括以下三项内容：1. 岗位基本信息，即本岗位的类型，聘用形式等，用于岗位管理与内容整理，可以清晰看出岗位结构关系；2. 岗位评估内容，即任职要求、工作内容、考核要求。岗位评估可根据明确的规则进行人员聘任、胜任力评价、薪酬宽带区间确定等，明确岗位胜任条件与付酬因素；3. 管理层级，描述该岗位的上下级关系，即学校与部门对该岗位的管理权限。通过清晰的岗位分类与职责书表述，身份管理中同工同酬的核心问题可能会得到有效解决。
3.2. 构建科学的职员岗位评价体系
构建科学的岗位评价体系相当于岗位框架的运行监督机制。目前高校间存在的最大问题是职员岗位评估仅仅停留在个人层面，未形成包含关系。这样非常容易出现个人效能与团队效能之间发生断层：例如某部门有十五名职员，个人能力都很强，但是部门团队合作较差，气氛不佳，使得团队目标难以达成，这种情况下，如果参照个人评估，则无法客观展现部门的工作效果。对此，我们提出一类“西瓜评价模型”：学校层面类似于根茎，确定基本的定位与愿景；部门类似于西瓜，确定各自的发展规划与年度工作计划；个人类似于西瓜籽，对其胜任力与工作效能进行单独评价(见图1)。
Figure 1. The “Watermelon Model” of the Staff Job Evaluation System
图1. 职员岗位评价体系的“西瓜模型”
岗位评价既是对个人工作效果的评估，也应当是个人对上级管理的反馈。参照岗位说明书，可以清晰判断某位职员是否完成了本职工作(即岗位职责要求)，以及是否具有胜任本职工作、进行发展的相应能力(胜任力要求)。此外，根据“3E”原则，收集每位职员的反馈信息：1. 有效性 (Effectiveness)。个人对任职效果的判断，反映结果与预期之间的关系；2. 效率感(Efficiency)。个人对是否契合工作岗位以及对工作效率的判断，反映投入与产出的关系。3. 效能感(Efficacy)，即工作对个人的情绪、认知反馈的正向性，反映组织环境的影响。
3.3. 构建全方位的在职培训体系
从岗位分类上来看，高校职员队伍分布较广，负责党务、领导、执行、后勤、专业管理等方面，而国家政策中的职员职级又以初级职员、中级职员、高级职员进行划分。对此，可根据不同岗位(横向拓展)与职级(纵向拓展)采取不同的在职培训形式，促进全员、全过程、全方位育人体系建设。尝试完善职工培训制度，即职业技能培训的设置与开发，培训设置着眼当下，项目开发着眼未来。在制度完善的情况下，高校可以进一步探索建立职员职业发展评估与指导系统。例如在职员职业发展评估中，学校可以为职员提供技能测评、个人绩效评估以及心理健康测试等内容，在职业发展指导系统中，学校可以位职员提供个人生涯咨询、职业发展规划以及校内转岗、轮岗服务等等 [10]。有效的培训和开发能够改善员工态度，增进对组织战略的理解，提高工作积极性，进而改善组织绩效 [11]。
4. 结语
从古到今，“天地君亲师”的观念一直存在，社会对高等教育的尊重也逐渐泛化，“老师”的称谓遍及各行各业，而职业化与传统用人思路之间的矛盾，是“铁饭碗”观念难以打破的最主要原因 [12]，使得职员岗位无法盘活。有鉴于此，本文在我国教育职员制度的基础上，对高校职员岗位管理、人员考核及晋升、职员职业发展空间等方面存在的问题进行梳理，并提出一类适应现代高校“市场经济”的融合岗位体系、评价体系、发展体系的职员岗位管理框架。
教育职员职业化是高等教育发展的必经之路，也是我国高校竞争世界一流水平的重要内容，在实施过程中应当得到相关政府职能部门的支持和配合。例如，目前高校采用编制外用工的情况屡见不鲜，但是两类人员待遇却难以持平，除事业编制所带来的隐性待遇外，职业年金、人员落户等内容的差异也会导致同工同酬难以实现，不利于职员职业化体系的长期发展。
目前，上海市已经开始率先实施高等学校劳动合同制试点(截至2020年12月，全市已注册11所高校)，为在沪高校非事业编制人员管理提供了有力抓手。教学、科研、管理是高校发展不可或缺的三大核心要素，在国内高等教育蓬勃发展的现状下，适应社会的同时如何保持高校净土，以及均衡发展的同时如何抓住重点，做好项目驱动、学术驱动和文化驱动，是值得长期深入思考的问题。
基金项目
2020年度上海财经大学党建育人基金(管理系列)，“高校行政管理岗位人员职业化发展路径研究”(项目编号：2020110634)。