1. 引言

道德型领导的概念最初可追溯至古典领导理论中的特质理论，该理论认为卓越的领导者应具备一系列内在的道德品质。随着领导理论的不断发展，特别是变革型领导和仆人式领导理论的兴起，领导行为中的道德维度逐渐受到更多关注。道德型领导逐渐被定义为一种领导风格，其核心在于领导者通过树立正确的价值观、维护公平正义、关注员工福祉以及在决策中体现道德原则，来激励和指导下属。在中国，自古就有“善为吏者树德，不能为吏者树怨”的道德模范传统，强调领导者的道德特质是首要标准。然而，在经济转型的背景下，职场压力增大，道德素质下滑的现象频现，不同的领导风格对员工的认知、态度和行为产生了显著影响。探讨不同领导风格对员工价值观、心智模式和行为选择的影响，已成为学术界和实践领域的重要课题。

道德型领导(或称伦理型领导)作为领导力研究的一个重要分支，是一种契合中华传统文化、具有中国特色的领导风格。它强调领导者应以身作则，通过高尚的道德操守和行为示范，塑造积极的组织文化和氛围，引导员工朝着共同的伦理目标前进。研究表明，道德型领导被视为一种正义、积极的领导类型，对员工的行为和绩效有促进作用，对消极行为有抑制作用[1]，近年来成为组织行为学研究的热点。道德型领导不仅是一种领导风格，也是一种促进组织健康发展的战略资源。因此，本文从道德型领导的概念演进出发，系统地探讨了其划分标准，包括单维度、双维度、三维度、四维度和多维度的划分。随后，本文基于现有文献，从组织层面、领导者个体层面及员工个体层面，全面分析了道德型领导的影响因素、影响结果、中介变量及情境条件，力求构建一个全面的理论框架。这种综合视角不仅有助于深化理论研究，也为实践者在复杂多变的管理环境中培养和实践道德型领导提供了指导，促进组织的长期健康发展和社会责任的履行。

本研究旨在为学术界和实践者提供一个系统、全面的道德型领导研究框架，帮助他们在理论和实践中更有效地理解和应用这一重要的领导风格，从而促进组织和社会的可持续发展。本研究通过对道德型领导的概念演进、测量方法、影响因素、影响结果、中介变量及情境条件的深入探讨，不仅补足了现有变量在这一领域的全面特征，还为未来的研究提供了新的视角和理论基础。希望本文的研究成果能够为相关领域的学者和实践者提供有价值的参考和指导。

2. 道德型领导的概念

道德性在领导力领域一直是研究的重点。根据Trevino等[2]的观点，领导者在组织内的道德声望极其关键，因为他们所处的位置和拥有的权力能显著影响团队成员的态度与行为。Burns [3]首次引入了“道德型领导”的概念，强调领导者应通过共享的伦理价值体系，识别并激发自己与团队成员之间的共同道德观念，以此来激励员工，增强他们的道德认同感。Enderle [4]进一步阐述了道德型领导者的思维方式和实践策略，指出他们在做出业务决策时会优先考虑道德因素，为员工设立行为标杆。

Heifetz [5]基于社会学习理论，强调了道德型领导者作为榜样的重要性。这类领导者不仅能够激发员工创新思维、增强自信心、解决工作难题，还能通过展现个人的道德信念，促进部门内部的信任和合作氛围。Gini [6]认为，一位真正的道德领导者会确立适应组织文化的伦理规范，并确保所有成员遵守。Trevino等[7]补充道，除了具备正直、诚实等基本道德品质外，道德型领导者还应在日常运营中实践这些原则，比如建立道德准则、执行奖励与惩罚机制，以此鼓励团队成员采取合乎道德的行为。

Brown等[8]提出了一个更为综合的定义，认为道德型领导指的是领导者通过自身的行为模式和人际关系展示正确的道德行为，并通过双向交流、正面强化以及决策过程中的应用，将这些行为传递给追随者。这包括领导者个人的高道德标准，如正直、奉献精神、对他人的关怀等，同时也涵盖了作为道德管理者的作用，即关注伦理议题，与团队成员探讨这些问题，确保决策过程中的程序正义和个人间的公平对待，以及通过正面或负面反馈强化道德行为的重要性。

Resick等[9]在此基础上增加了对道德型领导者个人特质的关注，认为他们具备高度的道德意识、优秀的品格，敢于承担责任，考虑到他人的利益，并且在管理中给予适当的授权，激发团队的积极性。

在中国，学者们也对道德型领导进行了探讨。例如，黄静和文胜雄[10]指出，中西文化背景的差异导致了对道德型领导理解的不同，强调领导者通过自我约束和道德感染力影响员工。许颖[11]强调了道德型领导的大局观，重视区分公共与私人利益。薛晓州和赵畅[12]认为，道德型领导的核心在于培育团队成员的团结、信任和互助等美德。唐贵瑶等[13]则将道德型领导区分为道德个体与道德管理者两部分，前者表现为正直诚实，后者则擅长制定道德标准并与员工共同探讨道德议题。

综上所述，道德型领导的概念经历了从简单认识到深入理解的发展历程。最初，该概念主要集中在领导者个人的道德品质及其在决策中的应用，如诚信、公平和尊重他人等方面。随后，研究范围逐步扩大，开始探讨领导者如何通过自身的榜样作用塑造组织的伦理环境，以及如何通过教育、激励和规则制定来引导团队成员的道德行为。最近，道德型领导的内涵进一步拓展，包含了组织文化、社会责任和可持续发展等多个维度。本研究将道德型领导定义为：领导者通过自身的道德实践和价值观，成为道德的典范，构建和维持组织的伦理氛围，借助双向沟通、激励措施和规范手段，指导团队成员形成并遵守道德规范，从而推动组织健康稳定发展，同时履行其社会责任。

3. 道德型领导的测量

关于道德型领导的研究，国内外学者从不同角度出发，对这一概念进行了定义，并开发了多样化的测量工具。这些工具从单一维度到多维度，展现了道德型领导概念的丰富性和复杂性。

单维度测量：

Brown等[8]基于社会学习理论，设计了一个10题项的道德型领导量表(ELS)，旨在评估领导者是否具备明确的道德准则、在定义成功时兼顾过程与结果、倾听下属意见、以及在管理中体现高尚的道德品质和关爱员工的行为。该量表采用五点Likert量表评分，已被广泛验证并应用于后续研究中。

二维度测量：

Trevino等[7]提出道德型领导包含两个核心维度：领导者应具备优秀的道德品质，关注员工福祉并乐于接受建议；同时，领导者需有效地管理和引导员工的道德行为。Kalshoven等[14]在此基础上，开发了涵盖道德品格和道德行为示范的量表。Khuntia和Suar [15]以及李博[16]进一步将道德型领导分为个人特质和行为表现两个方面，强调领导者不仅要具备良好的个人品质，还要在实际工作中展现出相应的道德行为。

三维度测量：

Kanungo与Mendonca [17]首次提出了道德型领导的三维度模型，包括领导者的动机、影响策略和个人特质。De Hoogh和Den Hartog [18]则聚焦于高层管理者，将道德型领导划分为权力共享、角色认知、公正与道德三大方面。Zheng等[19]专门针对中国情境，构建了一个由个人伦理特征、伦理决策风格和伦理标准制定组成的三维度量表。黄杰[20]同样基于中国背景，设计了包括集体激励、正直性和利他主义在内的三维度量表。宋继文等[21]则从领导者个人品质、组织环境和社会因素三个方面综合考量道德型领导。

四维度测量：

Christian等[22]和Resick等[9]分别提出了四个维度的框架，强调领导者应正直、关注集体、为他人着想并鼓励他人。Riggio等[23]的领导美德问卷(LVQ)则将道德型领导细分为节制、坚韧、谨慎和公正四个维度。姚艳虹等[24]结合Resick的研究成果，探讨了道德型领导对员工创新行为的影响，形成了包括利他主义、正直、激励与鼓励在内的四维度量表。

多维度测量：

Northouse [25]提出了五个维度的道德型领导模型，涵盖诚实、尊重、公正、服务和正直。Trevino等[7]通过访谈企业高管，确定了包括人本导向、伦理行动、伦理准则设定、伦理决策和伦理意识扩展在内的五维度结构。Spangenberg与Theron [26]利用德尔菲法和360度评估法，创建了包含19个维度的道德型领导库存(ELI)。Kalshoven等[14]的道德型领导工作问卷(ELW)则包括公平、正直、以人为本、权力共享、角色清晰、伦理指导和可持续发展关注等七个维度。Hassan等[27]的七维度量表，强调了领导者在正直、诚信、公平、言行一致、利他、道德指导和伦理沟通等方面的综合表现。

上述研究展示了道德型领导测量工具的演进，反映了学术界对于这一主题的不断深入探索。随着研究的进展，未来可能还会出现更多维度、更加精细的测量工具，以更好地理解和评估道德型领导在不同文化和组织环境中的作用。

4. 道德型领导的影响因素

基于已有文献，关于道德型领导的影响因素的研究主要集中在领导个人因素和组织情景因素两方面[28]。

(一) 组织因素

一个支持正直和透明文化的组织更容易孕育道德型领导。组织文化、制度设计、奖惩机制等因素不仅为道德行为提供了土壤，也通过正式或非正式的规则强化了道德规范。

组织文化：组织文化对道德型领导的影响尤为显著。Mayer等[29]的研究表明，当组织文化支持正直和透明时，领导者更有可能展现出道德型领导行为。这种文化通过潜移默化的方式影响领导者的行为，使其更倾向于遵循道德规范。例如，一个强调诚信和责任的企业文化能够为领导者树立道德榜样提供支持，促进其在日常管理中践行道德行为。

制度设计：组织通过制定明确的道德准则、行为规范和培训计划，为领导者提供了明确的道德指导。Schaubroeck等[30]提出的“滴漏模型”表明，高层领导的道德领导行为通过一系列的社会学习过程，逐层传递给下级管理者。这一过程不仅依赖于正式的制度安排，还依赖于非正式的互动和示范作用。例如，高层领导通过自身的道德行为为中层管理者树立榜样，中层管理者再将这种行为传递给基层员工，从而在整个组织中形成一种积极的道德氛围。

奖惩机制：奖惩机制同样对道德型领导的形成和发展起到重要作用。组织通过设立奖励制度，鼓励和认可道德行为，同时通过惩罚机制，遏制不道德行为。Mayer等[31]的研究发现，当组织的奖惩机制明确且公正时，领导者更有可能展现出道德型领导行为。这种机制不仅激励领导者自身的行为，还通过榜样的作用影响下属的行为。例如，一个公平的奖惩机制可以增强员工对组织的信任，提高其对道德行为的认同感和执行力。

领导榜样作用：领导者的榜样作用是道德型领导力的关键要素。Mayer等[29]指出，高质量的领导与下属互动能够促进下属的直接模仿和间接学习。Mayer等[31]和Schaubroeck等[30]提出的“滴漏模型”表明，高层领导的道德行为可以通过社会学习机制向下级管理者传递，激发他们表现出类似的道德领导行为。

(二) 个体因素

领导者的个人价值观、道德信念、过往经历、自我效能感和过往经验等因素都是决定其能否成为道德型领导的关键，直接影响其道德领导行为的展现。

个人价值观和道德信念：领导者的个人价值观和道德信念是其道德型领导行为的基础。De Hoogh和Den Hartog [18]的研究表明，CEO的社会责任感可以正向预测下属对其道德领导力的感知。具有强烈社会责任感的领导者更关注组织的长期利益，这种价值观促使他们在决策中更加重视道德考量。例如，关心社会福祉的CEO会在企业决策中优先考虑环境保护和社会公益，树立良好的道德榜样。

人格特质：Walumbwa和Schaubroeck [32]发现，责任心和宜人性可以有效预测道德型领导，而神经质与道德型领导无显著关系。高责任心的领导者更倾向于履行职责，确保组织的道德规范得到遵守；高宜人性的领导者则善于与下属建立良好关系，通过情感支持和沟通促进道德行为的传播。例如，责任心强的领导者会密切关注下属行为，及时纠正不道德行为，维护组织的道德氛围。

自我效能感：王震等[33]研究发现，领导者的自我效能感对道德型领导有正向影响。具有高自我效能感的领导者更相信自己能够有效应对挑战，从而在面对道德困境时更加坚定和自信。例如，自信的领导者在处理员工投诉时，能够更加冷静和公正，赢得员工的信任和支持。

5. 道德型领导的影响结果

以往学者对领导行为中的道德因素进行了大量研究，发现道德型领导能产生各种积极的结果，包括但不限于为企业创造好的结果、提高团队合作精神和整体绩效、实现自身伦理追求并有助于促进员工的工作状态、工作满意度和组织承诺、减少不良行为等。现有关于道德型领导的影响结果的研究，主要集中在三个方面：道德型领导对组织的影响、道德型领导与领导者自身的关系以及道德型领导与员工工作意愿、态度、行为和绩效的关系。

(一) 组织环境

组织氛围与形象：关于道德型领导对组织文化的影响，学者们普遍认为其对组织伦理文化有重要且直接的影响，并常将其视为道德型领导与企业结果或员工行为之间的中介变量。Schaubroeck等[30]以2572名美国士兵为研究对象，发现高层的道德型领导能够作为学习榜样，影响低层领导的道德规范，使低层领导表现出道德行为，从而实现自上而下的道德传播。Zhu等[34]发现，道德型领导通过实施企业社会责任(CSR)对企业声誉产生了间接的积极影响。Nguyen等[35]的实证研究也证实，道德型领导能够提升企业声誉。唐贵瑶等[13]基于利益相关者理论，发现道德型领导对企业声誉有正向作用。刘玉冰[36]研究指出，道德型领导不仅可以直接影响CSR，还可以通过培养组织伦理文化间接影响CSR。

企业绩效：Saha等[37]发现，道德型领导对企业绩效有直接和间接的积极影响。Eisenbeiss等[38]通过实证研究证实了这一点。Nguyen等[39]的研究进一步表明，道德型领导可以为企业带来积极的财务成果。

组织创新：Brown和Trevino [40]指出，当追随者将领导者视为道德典范时，道德型领导能够影响追随者的行为。Shafique等[41]的研究表明，道德型领导与组织创新有直接的正相关关系。Lei等[42]的实证研究结果也显示，道德型领导与激进式创新和渐进式创新正相关。这些研究一致表明，道德型领导不仅能够提升组织的道德氛围，还能促进组织创新，从而增强企业的竞争力。

(二) 领导特质

领导者性格：Trevino等[7]通过实证研究发现，道德型领导不仅包括正直和诚实等品质，还包括管理人员通过奖励来强化下属伦理行为的变革行为。Khuntia和Suar [15]的研究表明，道德型领导与主管的欺瞒行为和专制行为呈负相关。Walumbwa和Schaubroeck [32]认为，道德型领导是一种跨越时间和情景的稳定行为模式，并通过调查发现，员工报告的道德型领导与其宜人性和尽责性显著相关。

领导者伦理追求：孙利平等[43]指出，道德型领导行为不仅影响领导者自身的伦理追求，还影响其道德资本的积累。也有研究者基于“双支柱模型”，即道德的人和道德的管理者，强调道德型领导者的德行和个性特征是评价其领导行为的重要核心要素[44]。

追随者感知：越来越多的研究表明，追随者对道德型领导的感知与其积极的行为结果密切相关。在道德型领导对员工行为结果的影响中，员工的情感感知经常起到中介作用。例如，当员工感受到领导的道德行为时，他们更可能表现出更高的工作满意度、组织承诺和道德行为。这种情感感知不仅增强了员工的积极态度，还促进了他们的积极行为。

(三) 员工感知

组织认同：道德型领导关注员工的成长，通过其影响，员工能够增强自主性并获得更多自主权。当员工的自主需求得到满足时，他们更愿意主动解决问题。Trevino等[2]发现，道德型领导能够满足员工的自尊、归属感、情感支持和社会情感需求，重视员工对组织的贡献，并给予公正的奖励，从而提升员工对组织的认同感。

个体幸福感与信任：Zhu等[45]研究表明，道德型领导对员工的工作承诺有显著的正向影响。Avey等[46]的研究显示，道德型领导与员工的工作满意度和心理幸福感呈正相关。Bedi等[47]的元分析发现，道德型领导与追随者的自我效能感、心理幸福感、心理安全感、道德认同、对领导者的信任和满意度等积极因素显著相关。Liao等[48]研究发现，道德型领导不仅影响员工的工作表现，还对员工的家庭生活产生积极影响。同样还有研究者指出，道德型领导能够增强员工对领导的信任感[49]。

情感承诺：宋文豪等[50]通过对202份高新技术企业进行问卷调查结果表明，道德型领导对提升员工的信任感和心理安全感有显著的正向影响，并且会提升员工的工作积极创造性。

(四) 员工行为

Khuntia和Suar [15]通过对340名中层管理人员的道德规范评估，发现道德型领导能够减少员工的不道德行为，如撒谎和控制行为，同时与员工的道德行为呈正相关，如工作绩效和认真程度。Detert等[51]利用工作特征模型，研究发现，道德型领导通过提供适当的决策权，使员工认识到工作的价值，激发其工作热情和积极性，最终提升工作绩效，促进组织公民行为。Woo Gon Kima等[52]的研究表明，道德型领导对员工的工作满意度和情感承诺有正向影响，进而提升组织的整体绩效。Avey等[46]认为，道德型领导能够“净化”员工的心理，提升其对工作的满意度。

Chen和Hou [53]的研究结果表明，道德型领导通过促进员工的建言行为，进一步提升员工的创造力。Dhar [54]强调了道德型领导与员工创新之间的关系，发现道德型领导通过领导–成员交换(LMX)机制促进员工创新。Demirtas等[55]的研究结果表明，道德型领导对员工的工作投入和组织认同有显著的积极影响，也通过工作意义对这两个结果产生间接影响。Moore等[56]发现，道德型领导能够降低员工的道德脱离倾向，减少越轨行为。Shafique等[41]探讨了道德型领导如何影响员工的创造力和组织创新。Zhao等[57]在中国情境下研究了高管道德领导力、高管团队凝聚力和创造力之间的关系，发现CEO的道德型领导对高管团队的创造力有正向影响，高管团队的凝聚力在其中起中介作用。

6. 理论意义和实践意义

(一) 理论意义

本文探讨了道德型领导的概念演进过程，并指出“道德型领导”是指“通过个人行为和人际关系展示规范适当的行为，并通过双向沟通、强化和决策向员工推广这种行为”[8]。一方面，道德型领导会以高标准要求自己；另一方面，他们会将这些道德标准融入组织管理中，通过与下属的双向有效沟通和自身的榜样行为，传递道德理念，强化下属的道德行为，这不仅保证了决策的正确性，还规范了下属的行为[8] [32]。并从不同的维度分别探究了道德型领导的划分标准。基于已有文献，本文从组织层面、领导者个体层面和员工个体层面，逐一分析了道德型领导的影响因素和影响结果，并对道德型领导进行了全面的综述。

(二) 实践意义

基于以往研究，现有文献强调了道德价值观的重要性以及道德型领导在现代企业管理中发挥着的重要作用。因此，组织应该重视和弘扬道德型领导风格，充分发挥其管理作用[58]。

首先，企业应在组织管理过程中要重视道德价值观，营造道德氛围，积极构建道德型企业文化。一个强调道德价值观的企业文化不仅能够吸引具有相似价值观的优秀人才，还能促进员工之间的信任，增强团队合作精神。例如，企业可以通过制定明确的道德准则、举办道德研讨会、表彰道德行为模范等方式，将道德观念融入日常运营之中，使之成为企业不可分割的一部分。

其次，组织内的道德型领导者应积极发挥榜样作用，通过自身的行为示范，以身作则，指导下属行为，在组织内营造出良好的工作氛围，及时为下属提供帮助，与下属进行有效沟通，向下属传递自己的工作经验，显著影响团队成员的价值取向和行为模式。领导者的一言一行都应体现诚信、尊重和责任，这种“上行下效”的效应对于塑造团队文化和提升组织整体道德水平极为关键。

同时，道德型领导者对其下属的内在特质的了解程度直接影响领导者影响力的有效性[46]，因此在面对不同的员工时，道德型领导者需要倾听员工的声音，理解他们的需求和动机，认识到员工的个体差异，并据此采取个性化管理策略，通过定制化的辅导、反馈和激励机制，引导员工在符合个人价值观的基础上做出正确的职业行为选择，这是提高领导效率和培养员工道德观的重要途径。

再者，在招聘、选拔管理职位时，企业的招聘人员不仅要考虑应聘者的专业能力和领导能力，还要考虑和评估其个人的道德品质，包括诚信、责任感、公正性等。企业可采用行为面试技术，通过询问候选人过往的行为实例或引入心理测评作为辅助工具，来评估其道德决策能力；在培训过程中，企业可以为新入职的领导者及全体员工通过制订持续的培训计划、通过案例分析、角色扮演等互动式学习方法，进行道德教育，不仅局限于法律合规培训，更应涵盖伦理决策、社会责任、对待员工的态度等方面，使道德规范内化为领导和员工的自觉行为。

总之，道德型领导是企业的重中之重，亟需重视与发展构建。基于道德价值观的企业文化、培养道德型领导者对实现企业可持续发展、增强企业竞争力以及维护企业良好的社会形象具有深远意义，这要求企业从战略高度出发，将道德理念深植于组织的每一个角落，形成全员参与、上下一致的道德实践氛围。

基金项目

项目名称：品牌依恋对员工品牌公民行为的影响机制研究。编号：2023KYZZ-S074。

参考文献