在这一发展阶段，尽管我国页岩气产业起步相对较晚，但迅速聚焦于对北美地区页岩气开发成功经验的深入追踪与对比分析，以此为基础，积极与美国相关企业开展多层次、多维度的页岩气国际合作 [6] 。这些合作不仅涵盖政府间的战略对话与协调机制，还深入到具体区块的联合科研探索。2007年，标志性事件是中石油与新田石油公司携手签署了《威远区域页岩气联合科研合作协议》，共同对四川威远地区页岩气的开发潜力进行了全面而深入的评估。2008年，长芯1井在长宁构造带的北翼成功钻探，这一里程碑式的成果不仅验证了勘探路径的有效性，更明确地将五峰组至龙马溪组地层确立为我国页岩气勘探开发的核心目标层系。2009年，中美两国政府间签署了《页岩气领域合作谅解备忘录》，该备忘录详细规划了双方在未来政策对话、资源评估及技术创新等方面的合作蓝图，为两国页岩气产业的协同发展奠定了坚实基础。同年底，中国石油公司正式批准了《页岩气产业化示范项目实施方案》，旨在通过长宁、威远及昭通三大优势区域的示范区建设，推进我国页岩气产业的商业化、规模化进程。这一系列举措不仅体现了我国页岩气发展战略的前瞻性，也彰显了国际合作在推动能源产业转型升级中的重要作用。

在这一历史阶段，中国页岩气领域迎来了地质理论与开发认知的重大飞跃，尤为显著的是蜀南与涪陵两大页岩气富集区的发现，这一发现极大地提升了四川盆地内海相五峰组与龙马溪组页岩气的经济开发价值与战略地位。2010年，威201直井在龙马溪组页岩层段的成功压裂作业，实现了日产0.3万至1.7万立方米的试验性高产，标志着技术突破的新起点。至2012年，长宁区块的宁201-H1水平井更是以惊人的日产量达到15万立方米，首次确立了我国具有商业开发潜力的页岩气井典范。同年，重庆彭水地区也传来捷报，初步实现了日产量2.6万立方米的页岩气产出，进一步拓宽了我国页岩气开发的地理版图。同一时期，国家政策层面给予了强有力的支持与推动。2009年国务院出台《关于促进石油天然气工业又好又快发展的若干意见》，2010年国务院批复《四川盆地油气勘探开发总体规划纲要》并成立“中国能源页岩气研究与开发技术中心”，2012年四部门联合印发《页岩气发展计划(2011~2015年分年度实施)》。至2013年，中国石油与中国石化两大巨头聚焦四川盆地不懈努力，取得了页岩气年产量突破20亿立方米的里程碑式成就，为我国页岩气产业的蓬勃发展奠定了坚实基础。

随着页岩气开采技术的持续精进，无论是埋深3500米以内还是更深的页岩气资源均已实现高效开发，展现出巨大的资源潜力和显著的商业开发价值。至2013年末，中国石油依托社会资本，创新管理架构，相继成立了四川长宁天然气开发有限责任公司、四川页岩气勘探开发有限公司及重庆页岩气勘探开发有限责任公司等多家企业实体，旨在加速页岩气资源的勘探与开发进程 [7] 。2014年，中石化与重庆市燃气公司等共同出资组建中石化重庆涪陵页岩气勘探开发有限公司，推进页岩气开发利益共享。央地合资合作模式的引入，改善了页岩气开发主体数量不够、结构单一的发展困境，实现了资源优势互补，减少了投资风险。在此期间，中国石油于2014年启动了川南地区年产能达260亿立方米的页岩气建设项目，并实现了当年页岩气产量16亿立方米的显著增长，随后在2015年更是将产量提升至130亿立方米的新高度。2016年，长宁—威远国家级页岩气产业示范区年产能突破20亿立方米大关，标志着我国第二个国家级页岩气示范区成功建立，进一步推动了页岩气产业的规模化发展。至2020年底，涪陵页岩气田累计产能已接近1400亿立方米，年产量达到78亿立方米，展现了持续高效增产的强劲势头。据全国能源工作会议最新数据显示，截至2021年，我国页岩气已探明资源储量达到3659.7亿立方米，年产量攀升至230亿立方米。2022年，页岩气产量继续保持高速增长态势，年产量稳定在230亿立方米的高位。这一系列的成就得益于政府的有效引导与市场主体的协同努力，政府通过优化页岩气开发的制度供给和加大研发投入，打造稳定的制度生态和国家级科研平台，市场主体则采用合资、合作等多种方式，充分利用合资企业在管网、生产作业、市场等方面的优势，共同推进页岩气全产业链的建设，有效解决了缺经验、缺技术、缺人才的问题，构建了具有竞争力的产业生态系统。

绝对控股模式是指国有企业作为主导股东，持有合资合作公司超过50%的股份，从而拥有决定性表决权和控制权的治理模式。在此模式下，国有企业能够充分发挥其在页岩气勘探开发领域的管理经验优势、核心技术优势和市场影响力，确保项目的高效推进和顺利实施。其优势在于：一是资源整合能力强，国有企业凭借其在资源、资金、技术等方面的雄厚实力，能够迅速整合各方资源，推动页岩气项目的快速落地和规模化发展；二是管理经验丰富，国有企业在长期的油气勘探开发过程中积累了丰富的管理经验，能够有效应对复杂多变的勘探开发环境，提高项目成功率；三是技术优势明显，国有企业在页岩气勘探开发技术方面具有较高的研发能力和创新能力，能够不断突破技术瓶颈，提升勘探开发效率。其存在不足之处：一是市场化程度相对低，绝对控股模式下，国有企业可能过于强调行政干预和内部协调，导致市场化程度不足，影响项目的灵活性和创新性。二是监管机制不完善，由于国有企业内部治理结构的复杂性，存在有效监管不足的问题，增加了国有资产流失和腐败风险；三是对地方经济社会发展促进效应有限，国有企业绝对控股可能忽视与地方经济的融合发展，影响地方社会的整体利益。

相对控股模式是指国有企业虽然不持有合资合作公司超过50%的股份，但依据相关协议或约定，仍能保持对公司的实际控制权或重大事项决策权的治理模式。在此模式下，国有企业通过吸纳更多的社会资本参与，实现资源、资金、技术和管理等方面的优势互补，共同推动页岩气项目的勘探开发。其优势在于：一是市场化程度高，相对控股模式更加注重市场化运作，能够吸引更多的社会资本参与，提高项目的灵活性和创新性；二是资源整合更加广泛，通过吸纳多元化的社会资本，国有企业能够更广泛地整合各方资源，形成优势互补的合力效应；三是促进地方经济社会发展，相对控股模式有助于加强与地方经济的融合发展，通过利益共享和风险共担机制，促进地方社会的整体利益。其不足之处在于：一是控制权稳定性不足，由于国有企业持股比例相对较低，面临其他股东联合挑战其控制权的风险；二是治理难度增加，多元化股东的加入使得公司治理结构更加复杂，需要更高的治理能力和协调能力来维护各方利益；三是技术和管理优势可能弱化，社会资本的加入稀释国有企业在技术和管理方面的优势，影响项目的整体竞争力。

一是控制权与决策效率。绝对控股模式下，国有企业拥有决定性表决权和控制权，能够迅速决策并推动项目实施，但同时也导致决策过程过于集中和僵化，缺乏足够的灵活性和创新性；相对控股模式则通过多元化的股东结构实现权力制衡和利益共享，有助于提高决策的科学性和民主性，但同时因股东间利益冲突而导致决策效率低下。二是资源整合与创新能力。绝对控股模式下，国有企业能够凭借其强大的资源整合能力迅速推进项目，但长期依赖内部资源将导致创新动力不足；相对控股模式则通过吸纳社会资本参与，实现资源、资金、技术和管理等方面的优势互补，有助于激发创新活力。三是市场化程度与灵活性。相对控股模式更加注重市场化运作和灵活性，能够更好地适应市场变化和客户需求；而绝对控股模式可能因过于强调行政干预和内部协调而降低市场化程度和灵活性。

从股权结构上看，国有合资合作治理页岩气公司的股权结构多样，但总体呈现出以国有资本为主导、多元股东并存的特点。具体而言，央企(如中石油、中石化)和省级平台公司通常作为大股东，占据绝对控股或相对控股地位，而地方企业、社会资本等则作为小股东参与其中。这种股权结构既保证了国有资本对页岩气开发的主导权，又通过引入多元投资主体，增强了企业的市场适应性和创新能力。从治理机制上看，国有合资合作治理页岩气公司普遍建立了较为构建了健全的法人治理架构，涵盖股东代表大会、董事会、监事会及高级管理层等多个层级。其中，董事会作为决策核心，负责公司的战略规划、投资决策等重大事项；监事会则承担着监督董事会与高级管理层职责履行的重任，确保企业运营活动的合法合规性。此外，为巩固治理结构的稳固运行，这些企业还制定了一套完善的管理制度与内部控制体系，通过精细化的制度设计与执行，保障治理机制能够充分发挥其效能。

国有合资合作治理模式有效整合了各方资源，形成了优势互补、风险共担的合作机制。央企和省级平台公司凭借其在资金、技术、管理等方面的优势，为页岩气勘探开发提供了有力支撑；而地方企业和社会资本的参与，则进一步激发了市场活力，推动了页岩气产业的快速发展。近年来，我国页岩气产量持续增长，已成为全球页岩气开发的重要力量。

在我国页岩气开发中，合资合作治理模式作为一种创新的管理方式，已经被广泛应用于国有能源企业。然而，随着页岩气开发的深入推进，这种模式也暴露出了一些亟需解决的治理问题。合资合作治理在实现资源共享、风险分担以及技术交流等方面发挥了重要作用，但在实践过程中，短期利益与长远利益的平衡、异质性主体治理目标的统一以及投资决策的高交易成本等问题仍然存在，不仅影响了页岩气资源的有效开发和利用，也对企业的可持续发展提出了严峻挑战 [11] 。

第一，短期利益与长远利益难以平衡。页岩气开发周期长、投资规模大、技术复杂性高，使得企业在短期内难以获得显著的经济效益。然而，政府和上级企业常常对国有能源公司提出短期内实现利润增长和缓解当地就业压力等目标，导致企业在治理决策上难以兼顾长远的发展利益 [12] 。这种短视行为限制了企业的技术研发投入和创新能力，导致资源的过度开采和环境破坏，从而对企业的可持续发展构成威胁。因此，如何在治理过程中有效平衡短期利益和长远利益，成为国有页岩气企业面临的一大难题，政府需要在政策制定和监管中更加注重企业的长远发展利益，鼓励企业在合资合作中注重全局利益，避免陷入短期主义的思维误区。

第二，主体的异质性导致的治理目标难以统一。国有页岩气企业的治理主体包括国家(政府监管机构)、企业内部组织以及外部合资合作伙伴，这些主体在利益诉求和发展目标上存在较大差异。在实际操作中，不同主体在资源配置、市场开发、环境保护等方面的分歧和冲突时有发生，难以形成一致的合作共识。例如，政府更加注重宏观经济效益和社会稳定，企业则更关注市场竞争力和经济效益，而外部合作伙伴则可能更加关注技术输出和市场份额的扩大。这种利益的多元化和目标的多样性使得合资合作治理过程变得复杂和充满挑战，影响了治理效率和合作稳定性。为此，需要引入更加灵活的治理机制和运作模式，在各方利益之间寻求平衡，化解分歧，提高合作效率，共同推动页岩气资源的有效开发利用。

第三，投资决策交易成本高。在合资合作过程中，国有企业需要与各治理主体进行谈判、合作协商，进行投资规划和资源整合，这一系列过程需要耗费大量的时间、人力和财力。由于国有企业在组织结构和管理模式上较为僵化，与各治理主体的协商谈判和决策执行常常耗费大量的交易成本，导致企业的合作效率和投资回报率下降。例如，在与外资企业合作开发页岩气资源时，双方需要在技术转让、市场分成、环境保护等方面达成一致意见，这一过程可能涉及多轮谈判和复杂的协议制定，耗费大量资源。同时，国有企业内部的层级审批和复杂的决策流程也延长了项目的实施周期，增加了交易成本。