本研究在结合A建筑公司实际情况的基础上对调查问卷进行设计，旨在探究A建筑公司项目经理绩效考核管理现状以及其所存在的问题，为之后考核管理方案的改进提供客观依据。本次问卷重点调查A建筑公司项目经理绩效管理情况，主要从整体感知、绩效沟通与反馈机制、绩效考核结果以及绩效考核指标等四方面展开，不仅考察了该公司项目经理绩效管理的公平公正性、整体战略性，也对绩效考核体系的规范性、激励性以及合理性进行了衡量。

由于A建筑公司项目经理分布于全国范围内的数个省市，数量有数百个，为了确保问卷结果的可靠性和代表性，本次问卷调查将A建筑公司的数百个项目经理视为潜在调查目标，排除掉因请假、调休等原因而无法参与者，从中筛选出其中的350名项目经理作为调查对象并对其进行问卷发放。本次问卷通过问卷星平台进行线上发放，此不仅提高了调查问卷的填写效率及便利性，也缩减了调查成本和时间，从而最大程度保障了调查的有效性及可操作性。

本次调查共计发放问卷350份，回收340份，其中有效问卷数量为333份，有效回收率为95.14%。

通过对调查问卷的梳理，本研究获得了A建筑公司项目经理绩效管理的现状调查结果，具体参见下 表1 。

通过上表可以发现，在针对A建筑公司项目经理绩效管理整体感知的调查中，有超过半数的项目经理(占比58.84%)认为当前公司的绩效管理制度不够完善或非常不完善，有接近四成的项目经理(占比30.97%)表示对公司目前实施的绩效管理现状不够满意或非常不满意，这表明该公司在绩效管理方面存在一定问题，需对其进行优化。值得一提的是，调查中有76.58%的项目经理认为公司现有绩效管理策略需要优化或比较需要优化，仅有23.43%的项目经理认为不太需要或很不需要，这进一步说明该公司的项目经理绩效管理策略中存在缺陷，需进行优化。除此之外，A建筑公司项目经理绩效管理中的沟通与反馈机制、绩效考核结果以及绩效考核指标等维度中，同样存在一定问题。其中，在针对项目经理绩效管理的沟通与反馈机制维度调查中，仅有55.25%的项目经理认为公司绩效申诉通道通畅或比较通畅，其余超过四成的项目经理(45.05%)认为公司现有的绩效沟通与反馈机制不够通畅。在针对绩效考核结果维度的调查中，有59.76%的项目经理认为公司现有绩效考核结果对自己的激励作用一般或非常弱，有33.93%的项目经理认为公司现有绩效管理结果不会对自己的职业发展或晋升构成影响。在针对该公司绩效考核指标维度的调查中，有53.06%的项目经理认为公司现有绩效考核指标仅能展现自己工作情况的一小部分或完全不能展现，有超过一半的项目经理(57.96%)认为绩效考核指标缺乏公平性和合理性，有30.03%的项目经理对公司制定的绩效考核指标表示不太了解或完全不了解。这些都进一步说明该公司在项目经理绩效管理方面存在一定缺陷，需要进一步优化。

绩效考核的存在最核心目标即激发员工的工作积极性，促使公司战略目标的达成。如果公司绩效考核指标设定不完善，则绩效考核的最核心目标也就无法达成。在针对A建筑公司项目经理绩效管理中绩效考核指标的调查中发现，A公司有30.03%的项目经理对公司制定的绩效考核指标表示不太了解或完全不了解，这说明该公司要么未能制定科学、明确的项目经理绩效考核，要么其所制定的指标并未公开。除此之外，在“您认为公司现阶段绩效考核指标能客观展现您的工作情况吗?”的提问中，有53.06%的项目经理认为公司现有绩效考核指标仅能展现自己工作情况的一小部分或完全不能展现，在关于该公司项目经理绩效考核指标公平合理情况的调查中，有超过一半的项目经理(57.96%)认为绩效考核指标缺乏公平性和合理性，这说明该公司在绩效考核指标设定上未能与员工的实际工作相贴近，甚至让相当一部分员工感觉到不公平感。

绩效沟通与反馈机制是指公司组织内部针对工作绩效所进行的持续、双向沟通与交流的系统性流程 [6] 。对于建筑公司而言，良好的绩效沟通机制能够确保项目经理与公司管理层、团队成员以及其他相关部门之间保持良好的沟通，进而在提升公司项目管理效率的同时，也能够推动公司持续稳定发展 [7] 。根据调查发现，A公司的项目经理绩效沟通与反馈机制存在一定缺陷。在问卷调查中，认为公司绩效沟通与反馈制度存在缺陷问题的项目经理数量高达150人，占比超过45%。在针对“贵公司为您提供的绩效申诉通道通畅与否？”的提问中，尽管选择非常通畅和比较通畅的项目经理有184人，总比例超过50%，当仍有44.74%的员工选择一般或很不通畅，这说明A建筑公司尽管有创建绩效申诉通道，但该通道合理性与有效性均被质疑。与此同时，在针对A建筑公司项目经理的绩效考核制度相关问题调查过程中本研究发现，该公司绩效沟通渠道存在一定缺失，通常是完成了绩效考核后，仅仅是通过人力资源部门的相关人员将考核最终结果发放至项目经理手中，此种方式并非绩效沟通，仅仅是对绩效的确认，而如此操作的结果会导致项目经理对绩效考核结果的理解不足，甚至产生误解，进而影响项目经理的工作积极性和工作效率。

绩效考核结果的应用是项目管理中不可或缺的一环，其存在目的是为了激励项目经理，提高项目管理水平，推动项目目标的顺利实现。绩效考核结果的最常见应用场景便是与薪酬体系相融合，参照绩效考核最终结果来确定项目经理的浮动薪酬，进而增加薪酬体系中的激励作用 [8] 。现阶段，A公司在绩效考核结果应用方面尚存在一定问题，在关于公司绩效考核结果应用满意情况的提问中，表示不够满意和非常不满意的项目经理数量高达100人，占比30.04%。在“您认为贵公司的绩效考核结果对您有较强激励作用吗”这一提问中，尽管有200名项目经理表示非常强和比较强，但仍有133人表示一般或非常弱，这说明A建筑公司项目经理绩效考核结果应用不充分，未能充分发挥出其激励功能。

为了提升A建筑公司项目经理的绩效考核优化指标应用效果，该公司可以创建全员量化绩效考核指标，并将指标量化并分解至每位员工，在层层分解后，设计出个性化的项目(或岗位)绩效考核指标，例如人力资源主观责任指标清单 [9] 。设计指标时，可以安排分管领导、考评主管以及员工等共同探讨，将无法量化的指标尽可能量化，无法细化的指标尽可能流程化。需要注意的是，在设定指标时，要求指标除了必须是可衡量的、确切的、具有可操作性的、互相关联的外，还需充分考虑到各项目间的不同，并将营业收入、产值等指标同项目经理的绩效相关联，从而在提升项目经理绩效指标的同时，达到提升公司整体效益的最终目的 [10] 。

所谓绩效管理，其本质就是一个不断沟通和反馈的过程，绩效管理过程中，公司可以通过与员工的沟通交流，设定双方都认可的目标，并在实践该目标的过程中进行不断的验证、勘误，从而确保考核结果被人信服，绩效管理深入人心 [10] [11] 。从这方面讲，绩效管理不仅仅是对绩效考核结果的记录，更是在沟通中不断对员工进行潜能挖掘、偏差分析、错误纠正，并最终提升与完善员工专业技能的过程。通过之前调查可知，A建筑公司在项目经理绩效管理中的绩效沟通与反馈机制中具有一定问题，如绩效申诉通道的合理性与有效性被质疑、缺少对项目经理的绩效考核结果沟通等。因此，在优化该公司项目经理绩效管理路径时，需要加强公司绩效考核人员与被考核人员(即项目经理)之间的沟通，以便有针对性的完善其工作中的缺陷 [12] 。绩效考核完结后，除了向被考核者发放最终结果，还要及时收集被考核者对绩效考核结果的态度，并通过面对面交谈等方式获取其产生该种态度的原因，揪出问题的所在，以便有针对性去解决 [13] 。再者，公司需要加强与项目经理的日常交流，并将其考核结果与职位晋升、薪金数量等互相结合，通过对绩效考核结果的分析，为项目经理日后的工作思路提供建议，以便在提升项目经理工作能力的同时，全方位激发其工作积极性 [14] 。

对绩效考核结果加以应用的核心目标即发现问题、分析问题，并最终达到提升项目经理绩效的目的。通过之前调查可知，A公司的项目经理绩效考核结果未能得到充分应用，导致其本身的激励功能无法得到有效发挥。因此，该公司有必要加强对于绩效考核结果的应用，以便最大程度发挥出绩效考核结果的激励功能。例如，公司可以以绩效考核最终结果为标准，对项目经理薪酬发放情况进行调整，并及时给予职位上的升迁或降低，以便让项目经理真切认识到绩效考核结果的重要性重要性。针对绩效考核结果不佳的项目经理，公司应秉持不放弃原则，对其进行及时的、有针对性的培训，在提升其专业技能的同时，最大程度预防其产生自暴自弃的态度 [15] 。