惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。创新是民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭源泉，也是中华民族最深沉的民族禀赋。对国家、集体、个人而言如此，对企业而言亦是如此。而员工作为企业最重要的资源，其创新对于带动企业的发展无比重要，也是提高企业的核心竞争力的关键。而有效的领导激励能够激发员工的内生动力，提高员工工作的自主性，使员工能够超额地完成既定的任务。越轨创新是员工在缺乏领导授权的情况下，借助本身已有的资源，将创意进行完善、测试并实践的行为 [1] [2] 。作为部分生产一线的员工，总能在工作中察觉到超出固有思维、决策惯性和组织规则的创新行为，进而通过越轨创新行为提高自我效能和组织绩效水平 [3] 。相关调查研究表明，研发团队中有大概10%的员工开展过越轨创新 [4] ，这个概率也说明了越轨创新越来越普遍。因此，如何有效地激发员工的越轨创新行为，正成为国内外学者广泛关注和研究的话题。

现阶段已有的基于定量研究方法对员工越轨创新行为进行了一系列探索研究，但还存在一些不足：

第一，忽视了领导激励对员工越轨创新行为的影响。现有的国内外学者大都关注领导激励对企业绩效的影响。通过领导激励，可以提高员工工作的自主性、提高员工工作主动性和创造性，促使员工更加努力地工作，提高员工工作绩效，从而促进企业绩效 [5] [6] 。很少探究领导激励对员工越轨创新绩效的影响。而这里员工越轨创新作为员工创新行为的前因变量，其“越轨创新”也带有“越轨”的色彩，所以对于规规矩矩的员工而言是不敢轻易接近的领域 [7] [8] 。而领导激励有多种多样的手段，通过对这些手段规范、标准化的运用，起到对员工激励的作用。而优秀的领导者能够通过针对性的奖酬激励，鼓励员工从事建言、越轨创新等具有风险的建设行为 [9] [10] 。让员工愿意跟随自己，进而能够促进员工的创新行为。因此，领导激励对员工的越轨创新行为有重要的影响作用。现有研究很少探讨领导激励对员工越轨创新行为的影响机制。因此，有必要对领导激励与员工越轨创新行为的内在影响机理进行深入研究。

第二，忽视了角色宽度自我效能感在领导激励与员工越轨创新行为之间的作用机制。已有的研究大都强调领导激励通过个体的能力引发创新行为，忽略了角色宽度自我效能感在领导激励与员工越轨创新行为之间的作用机理。领导激励有助于激发员工的工作主动性，而员工在主动性的组织氛围内，会通过受到的已有激励而变得更加主动，促进员工执行一系列超出规定技术的工作来帮组织高效运作，使员工产生较高的角色宽度自我效能感。因此，我们有必要探讨通过领导激励、员工产生较高的角色宽度自我效能感，为企业低成本、高效率的促进员工的越轨创新行为提供启示。

综上分析，本文以领导激励理论为基础，探讨企业领导激励对员工越轨创新的影响研究，并找出角色宽度自我效能感在领导激励与员工越轨创新的之间的作用机制，以此来帮助公司建立更为完善的激励管理体系，激发员工内在的创新行为。

(一) 领导激励与角色宽度自我效能感的关系

角色宽度自我效能感是员工对其执行一系列超出规定技术要求外更宽泛和更为主动的工作任务的认知。此定义具有以下几个特点：第一，角色宽度自我效能感是员工一种特定的自我效能感，有通常意义上的自我效能感不一样，它强调的是员工本身所拥有的更为宽泛的角色胜任的能力。第二，角色宽度自我效能感是一种依赖情景式的自我效能感，也就是说，员工倾向于在某种情境和背景下做出的一系列主动性行为。第三，角色宽度自我效能感只是个体的主观判断，不一定是客观真实的能力水平。

在工作中，领导可以随时随地的关注员工的工作状态，当员工工作状态不佳时，领导可以通过激励的方式提高员工的工作主动性，对于员工工作表现突出的方面，领导同时可以通过激励使其更加卓越。领导也可以通过激励激发员工的工作潜力，使员工以最佳的状态工作。已有研究发现，领导激励会使员工受到鼓励而在工作中变得更加主动，产生更高的角色宽度自我效能感 [11] 。与此同时，领导通过激励能让员工感受到自己在组织当中很重要，但如果领导不激励，则员工在工作中会应为没有动力而感觉到倦怠，无法提起兴趣，从而使员工长期处于消极状态，对整个组织的绩效也是不利的。有些员工认为领导对自己的不激励是对自己不重视的行为，则会在组织中产生一种不良的氛围，进而在整个团队中都会出现不良的工作现象。组织氛围是员工对组织环境的感知，相关研究发现，在主动性组织氛围的环境中，员工会因为容易受到鼓励而变得更加主动，从而产生角色宽度自我效能感。因此，领导激励会创造一个受鼓励的工作环境氛围，使员工产生角色宽度自我效能感。基于上述分析，提出假设：

H1：领导激励与员工角色宽度自我效能感呈正相关关系。

(二) 领导激励与员工越轨创新行为的关系

越轨创新是指员工在上级否定或不知情的情况下，坚信自己的创意会给企业创造价值并通过非正式的形式继续完善、推进想法落地的行为 [12] 。越轨创新行为包括私下越轨创新行为和违命越轨创新行为，而在中国的企业中，私下越轨创新是主要的越轨创新方式。所以本研究从私下越轨创新行为出发，对如何激发员工的私下越轨创新行为的激活进行探索。相关研究表明，领导激励能够调动员工开展角色外的工作、通过此额外的创新和付出能够获得更多奖励的内在动机。同时，员工在获得领导激励的情况下，在完成规定的工作任务后，会主动地做出角色外的建言行为包括促进性建言和抑制性建言、以及越轨创新等员工主动性行为。领导激励因为它的多样性，所以领导可以根据员工个体的行为特征做出简单的判断分析，以减轻员工认为越轨创新带来的心理负担。基于上述分析，提出假设：

H2：领导激励与员工越轨创新行为呈正相关关系。

(三) 角色宽度自我效能感与员工越轨创新行为的关系

角色宽度自我效能感能够影响员工的主动性行为，已有研究表明，高角色宽度自我效能感的员工会具有更高的自信和能力，能够积极主动的应对外部环境带来的变化。也有学者指出，高角色宽度自我效能感的员工对于能够成功执行角色外的任务更加自信，能够促进员工的变革导向的组织公民行为 [13] 。以往的大量实证研究都证实了角色宽度自我效能感会对员工的主动性行为、变革态度和变革行为、工作绩效等产生影响 [14] 。高角色宽度自我效能感的员工往往责任高比较高，更能自信的去执行一些宽泛的任务，因此他们更能够相信自己在工作中提出一些新的想法 [15] 。此外，高角色宽度自我效能感的员工在面对压力挫折时，能够以更积极的态度寻求解决问题的方法，创造条件完成越轨创新活动，使其与企业目标相吻合。基于上述分析，提出假设：

H3：角色宽度自我效能感与越轨创新行为呈正相关关系。

(四) 角色宽度自我效能感的中介作用

自我效能感最早是有美国学者Bandura提出来的，是指人们对自己是否有能力完成某项任务的一种主观评估和感知，因此自我效能感往往代表的不是个体真实的能力 [16] 。此外，班杜拉还认为，自我效能感受个人情绪的影响，积极的情绪能带来较高的自我效能感，消极的情绪则带来较低的自我效能感。Parker (1998)在自我效能感的基础上，提出角色宽度自我效能感这一概念，他认为角色宽度自我效能感是个体除了本身完成的规定任务外，还包括自己主动去做的工作的完成能力的一种感知，并不是员工对自己能力的客观感受 [17] - [19] 。角色宽度自我效能感更关注的是员工的创新行为、主动性行为和角色外行为等。国内对角色宽度自我效能感的研究相对较晚，黄勇和彭纪生(2015)基于社会认知理论认为，角色宽度自我效能感能够提高行为成功的预期，进而促进员工负责行为的发生，它更关注于员工的主动性行为 [20] 。赵靖宇(2020)认为角色宽度自我效能感更聚焦于员工更主动和创新的工作，具有鲜明的行为特征 [21] 。周燕等(2023)的研究指出，角色宽度自我效能感比自我效能感涵盖的范围更广、认知意义也更深刻 [22] 。高角色宽度自我效能感的员工更倾向于采取主动的角色外行为。

目前国内外学者对角色宽度自我效能感的研究逐渐完善，总结国内外学者对角色宽度自我效能感的研究，大致可以划分为三个方面。一是角色宽度自我效能作为前因变量，与总体的主动性行为相关，而且与不同类型的主动性行为也存在相关关系。此外角色宽度自我效能感也会对员工的创新行为产生影响 [10] [22] 。也有一些学者指出高角色宽度自我效能感的员工能够成功的执行一系列角色外的任务会更加自信，能够促进员工的变革行为 [23] 。二是角色宽度自我效能感作为后置变量，可分为个体层的影响因素和情境因素，个体层的影响因素包括人格的特质、组织内的信任和资质过剩感，情境因素包括领导风格、组织氛围和组织实践等 [24] - [26] ，其中授权性的领导、自我牺牲型领导和双元领导会激发员工的角色宽度自我效能感 [27] - [29] 。三是角色宽度自我效能感作为中介变量，学者认为组织氛围能通过角色宽度自我效能感的中介作用提高员工的创新行为和创新绩效 [30] ，也有学者认为，领导行为可以通过员工的高角色宽度自我效能提高员工的创新行为 [2] 。因此，基于上述分析，提出假设：

H4：角色宽度自我效能感在领导激励与员工越轨创新行为之间起中介作用。

基于上述分析，本文提出本研究总体模型，如 图1 所示：