混改的目的是实现企业的可持续性发展，提高竞争力，为利益相关者，比如社会、投资人、员工带来切身利益。在改革进程不断加快的今日，仍存在部分国企内部运营效率低下，存在“所有者缺位”以及产业布局不合理和创新失活的问题。同时，国企中所有者缺位问题会导致企业负债的比例过大，使资源的利用效率进一步降低 [5] 。国有企业在我国占据不可替代的主要地位，是我国经济发展的重要推手，也是国民经济的基础，为稳定我国的国民经济发展，坚持国有资本的主体地位是必不可少的，因此提高资源利用效率要从宏观角度把握，逐步地推动国有企业选择适合自身的方式进行混改，明确国有企业目前的定位与职责，对自身的发展方向、资源配置等方向进行整合，利用新资本的资源与活力，提高资源利用效率，激发产业创新活力，互相融合制约，提高企业绩效。通过分析发现，国企混合所有制改革中，高管人员的薪资水平会因为不同的原因而产生较大差异。从薪酬优化视角出发，混改能够较好的调动高管的积极性，提升企业绩效，为企业的长期发展带来好处。

当前我国国有企业往往存在着结构僵化、治理结构存在缺陷、发展动力不足等问题，而公司治理结构的不健全会进一步催生这些问题的发展。因此建立健全公司治理结构，是推动国有企业未来改革的关键一步，而混改的关键是要触及国企效率偏低问题，要引入外部力量完善治理结构，营造国有股东和中小股东平等行使权利、共生共赢的环境 [6] ，以提高国企的决策和经营效率。当前的国有企业大多存在股权结构过于集中的问题，控制权及话语权被政府部门掌握着，使得企业的决策权过于集中，缺少中小股东的参与与制衡。而政府部门的特点决定着决策往往会倾向于对政府部门及社会发挥更大的作用，而忽视对企业的有利的决策，导致对企业的实际盈利产生影响 [7] 。同时，由于部门国有企业的起步较早，导致内部治理结构不完善，存在“所有者缺位”的问题以及产业布局不合理，在董事会职责划分不明确独董与监事会发挥监督职能受限、经理人员的薪资结构缺乏激励机制等问题，通过引进新的战略投资者或者将股权分散给员工的方式，可以使当前僵化的结构焕发新的活力，利用股权的多元化实现股权的分散，达到相互制衡的目的，优化内部治理体系，瓦解一股独大的局面。并在此基础上，还要采用多种方式优化国企激励机制。

国有企业在我国国民经济中处于主导地位，掌握着更多的资源、技术与信息，但同时，国有企业因为自身的系统问题面临着更多的发展问题。而改革开放以来，民营企业发挥出越来越大的活力，极大程度上推动了我国的经济复苏与发展。为应对发展迅速地经济社会，发挥出国有企业的优势与地位，我们可以利用混合所有制改革，释放出国有企业的各种资源与技术，打破国有资产的垄断地位，在政府政策的引导与指导下，使得资本相互合作的同时资源与技术最大程度的得到融合，促进资源的利用与转化，发挥出最大经济效益，培育良好的市场竞争环境 [8] 。

在经济下行的环境下，国有企业愈发重视混改，混改数量也大幅度上升，但从质量上看并不如人意，在进行混改时仍存在着改革模式僵硬、混改不够彻底。一方面，企业在进行混改的过程中存在不能提出针对性的改革战略的问题，仅仅通过复制粘贴其他企业的改革路径以及商业模式来进行改革，使得混改的方案脱离企业的实际情况，难以触及企业面临的中心问题，反而产生反效果阻碍企业的正常发展 [5] 。另一方面，混合的核心目标之一即通过引进三方势力分散股权，来实现政企分开、政资分开。但是由于国有企业自身的经济属性，使得国有企业的管理层与决策层往往担任企业职务的同时仍身兼政府部门的职责。受制于此，国有企业的决策往往被政府的政策约束，削弱了非国有股东的话语权，导致难以迅速参与竞争，达成经济目的 [9] 。目前仍存在很多国有企业为响应混改的号召决定进行混改，但将改革的主体设为国有企业下的子企业。在混改过程中仍需要层层上报，混改不彻底，企业本质仍是由政府控制的国有企业，难以发挥市场的调节作用。

由于国有企业的特殊经济属性，使其在经营实现业绩目标的过程中要还考虑到社会责任的承担问题。因此，国有企业在选择混改的合作方时仍要考量更多的条件，股权比例的转让比例也需要结合实际情况进行合理设置 [10] 。如果转让的股权比例过大，会使得国有力量失去原本的话语权，可能会诱导国资代理人难以实施监督与制衡的权利，从而产生国有资产流失等问题。当转让比例较小时，则非国有股东在改革后难以获得实际的话语权，无法实质性的参与公司治理，使改革失去原本的意义。并且存在着对非公有企业的保障不完善，退出制度不健全以及企业文化难以融合的问题。因此需要对非国有企业的企业文化、管理制度等进行考量，混改的深入推进使得国有资本与非国有资本相互抗衡，可能会导致企业社会责任的缺失，并带来投融资风险与运营风险。此外，要在进行混改之前要根据双方的行业与发展战略发挥协同效应制定相应的发展目标，建立管理制度体系，以便国有企业领导层进行民主决策。

董事会最终控制权是“国有”还是“民有”。董事会是公司治理的核心，董事会中最终控制权的配置决定公司经营战略的选择、经营者的选聘和激励等重大问题 [11] 。在董事会的重构中，如果将最终控制权赋予国有股代理人，战略投资者担心自己的投资不能取得期望的收益，参与国企混改的意愿下降；如果将最终控制权赋予战略投资者，政府担心由于控制权和现金流权不一致，可能导致国有资产大量流失。联席董事长制度在权利分配中实现了均衡，但大股东权责利不明晰，容易导致降低决策效率或两位董事长合谋侵犯利益相关者利益的问题。

一方面可以制定股票激励计划，在一些国有企业中，股东和管理层利益诉求不同，管理层的决策作用不利于企业价值的最大化。为进一步提高企业的治理效率，充分调动企业各层级董事、高管人员以及核心技术人员的积极性，组建利益共同体，通过限制性股票激励方案，以股权激励的方式来约束管理层的过度投资行为，从而使公司获得长期稳定的发展动力 [12] 。

另一方面，建立全新薪酬激励制度。经理人员薪酬激励制度，在国有企业改革进程中，始终是一个难关，如果作为政府官员来设计薪酬考核，难免会存在激励不足的问题，如果用市场化薪资水平来给国企管理层发工资，又会担心经理人存在一定的道德风险。可以借助数据用严格的标准来衡量员工工作内容，确立全新的激励制度，来调动全体的工作积极性。

为加强和完善混合所有制改革顶层设计，我国先后制订出台了20多个制度文件和配套政策，相关的政策涉及到混改的各个工作流程与方面，规范了相关环节与流程。国企在混改过程中，如果战略投资者既作为大股东控制董事会又是经营者，战略投资者作为经营者的代理成本较小，但其作为大股东侵犯其他股东的利益极有可能发生，最有可能利用控制权给经营者制定不合理的高薪制度，政府应在混改时制定细则并体现在公司章程中。如果经营者市场化选聘，且股东控制董事会，经营者与董事会讨价还价建立市场化的薪酬激励机制，该机制应及时引入绩效股、股票期权并逐渐增加其在薪酬中的比例，缓解经营者悖离股东利益的代理成本，激励经营者采取股东财富最大化的行为和决策 [13] 。同时，加强对混合所有制改革全过程的监督，切实防止国有资产流失。

为推进市场化改革，克服管理者身份的制约，公司应努力打造一支职业经理人队伍。公司董事长和总裁积极分离管理者和执行者的双重身份，退出企业领导序列，仅保留管理者身份。公司管理人员选聘和解聘权归董事会所有，由董事会共同商议选拔和聘用人才的制度规定。通过这样的管理模式，鼓励公司高管承担起职业经理人的角色，使公司能够向真正的市场化管理过渡。通过混改后，公司的管理层、董事会和监事会形成了互补，依法行使职权，履行职能，企业内部所有者进行监督，经营者承担相应的职责，这一治理模式充分突出了经理人的重要性。公司设立独立董事的目的是为了保护公司的整体利益，并保障中小股东的利益诉求，优化了董事会组织结构，让公司决策更适用更合理更科学 [5] 。公司在经营和管理过程中，职工除了完成自己的本职工作，还要通过会议选举监事会成员，实现对公司的全面监督。

对于民营企业而言，在入股对象的选择上，需依据战略目标，发展前景及其他协同性的分析来判断。在入股国有企业前，有必要对即将加入的公司所处行业和今后发展趋势有一个全面的认识，再综合分析国有企业对自身有利的一面，一方面，需要对近年来入股国企的业绩状况进行了剖析，另一方面，也要对企业核心业务前景有所认识，有没有核心竞争力，内部的技术管理能力如何，以及将来能否为企业创造价值等，否则，未进行全面的认识评估即入股，非但没有帮国有企业摆脱困境，甚至极易造成资产流失的危机。

被投资的国企在混改过程中更要对其状态进行快速调整，充分发挥民营资本所带来各种资源优势，积极扩大自身业务的发展，聚焦创新产品，努力提高自身价值。并且在这个过程中，有必要主动与民资方开展有效交流，避免因信息交流中的偏差而发生磨擦，因而对双方合作不利。所以，对处于经营困境中的国有企业来说，通过民营资本的引进来减轻资金压力，仅仅是第一步，想要达到国资与民营企业双赢，双方深度融合和高效沟通更是必不可少，把各种资金，资源、平台和其他协同效应所得的优势发挥到最大。唯其如此，才有可能在诸多同业竞争中抓住机遇，抢占先机，崭露头角，从而使国有企业本身能获得更长久地发展，并使国有资产能够得到进一步的增值保值。