Jeffrey Pfeffer和Gerald Salancik (1978)最早提出资源依赖理论，即组织提升完善是资源配置不断进阶优化的过程，关键资源与创新资源双方是牵引关系，创新资源的依赖决定着其对关键资源拥有者的依赖 [1] 。资源依赖理论的理解是资源依赖关系等同于组织间关系，资源与资源间合作与替代能有效降低依赖；从结构依赖性和过程依赖解读资源控制的内生性、外生性已被学术界认可，见 图1 [1] 。

价值共创是价值创造主体通过服务交换和资源整合而共同创造价值的动态过程 [2] 。价值共创研究基于三种逻辑：商品主导逻辑，服务主导逻辑以及顾客主导逻辑。由Prahalad and Ramaswamy (2004)提出的商品主导逻辑是以产品为中心，以价值的“交换功能”为基础，一种从企业竞争视角出发的价值共创，强调生产者是价值的唯一创造者，而顾客则是价值的被动接受者 [3] 。因而，企业价值创造的实现方式是注重价值链、内部流程质量与创新，关注对顾客的需求管理。由Vargo和Lusch (2016)提出的服务主导逻辑是以价值的“使用功能”为基础，将企业、顾客及其他利益相关者纳入价值网络，顾企互动则成为价值共创的基本实现方式 [4] 。随着科技的快速发展，消费方式发生巨变。顾客从单一的价值使用者、接受者转变为合作者，服务经济成为主流经济，服务主导逻辑的提出更标志着传统的以企业导向为主的价值共创形式逐步向以顾客导向为主的价值共创形式转变 [5] 。见 表1 ，顾客主导逻辑是顾客成为价值共创体系中主导力量，而企业则从生产领域的主要行为者转变成消费领域的辅助行为者，企业通过帮助顾客实现体验价值的同时满足自身的价值需求 [6] 。

综上所述，目前的研究更关注企业如何打破资源依赖，对价值共创过程内在的逻辑机制进行研究，但极少关注创新型企业在价值共创过程中如何促使资源整合。价值共创是生态系统运行的内在逻辑，是人力、组织、知识等互动和资源整合的动态过程 [7] 。基于此，本文认为资源依赖结构并非固化，在不确定的大环境下，面对资源约束，深入探究企业是如何识别价值主体，形成互动机制，整合异质性资源，构建能力资源集合体，以此来实现价值共创。

渐进型创新发展阶段作为价值共创的第一阶段也是构成企业价值链的重要时期，企业以满足客户需求并得到市场认可为阶段性目标。顺网在成立初期主营网吧业务，针对行业痛点问题推出“网维大师”，首创“三层更新”和“穿透还原”技术，初步实现顾企互动，随即推出顺网星传媒、顺网游戏等业务更是以“企业为中心”逐渐向强调顾客参与程度转变。但该阶段的资源存在着明显的局限性，企业初入网吧行业，市场认可度较低，企业间的合作及资源共享机会较少，获取外部资源的途径和渠道较窄，资源约束较为突出。同时在顾客参与程度上，企业在该阶段更多从产品主导逻辑出发，顾客扮演着价值消耗者的角色，顾客与企业交互较少，难以发现顾客的潜在需求，进而顾客参与价值共创的难度较大。

基于以上难题，企业在该阶段的目标是根据市场和合法性的价值需求，识别自身资源约束，通过与价值主体协同创新，以价值创造为目标获取并共享外部资源，从而抢占市场份额，得到市场及行业认同 [9] 。见 图6 ，顺网以现有阶段价值主张为起点，考虑自身资源的适配性，识别网游运营商、网吧管理员及用户这三个价值主体，进行互动式资源配置。首先，通过“顺网云海”“顺网云电脑”等产品，为网游运营商提供游戏开发和营销意见，推广更贴合大众爱好的游戏；其次，携网游运营商为玩家提供更好的个性化推荐，增强用户粘性；最后，也为网吧管理员提供更优的经营策略，从而让网民享受更优质的服务。顺网完美地联动这三个价值主体，进行资源拼凑，在用户侧提供更精准的服务体验，在厂商侧实现游戏内容的精准分发和数字化评估赋能，最终达到填补自身资源空白、实现产品升级、市场延伸的目标。

渐进型创新阶段基于的是产品主导逻辑，价值共创主要以价值拼凑、打破资源约束为导向，进一步促进产品的升级拓展。顺网自上市以来，以产品为导向，聚焦客户群体的共同需求，不断对产品进行迭代升级，其业务重点也随市场变化实时调整。顺网作为价值的主导者，基于自身技术资源，最开始推出了网维大师；随着互联网的进步，网络广告及推广服务等互联网增值服务大幅增长，实现业务拓展与流量变现的顺网星传媒应运而生；而后用户也逐渐参与到价值创造的过程中，顺网根据用户反馈，一步步实现了页游联运、棋牌休闲游戏运营以及移动休闲游戏研发运营。随着产品升级的实现，企业与顾客的主导关系也在逐渐发生变化，为下一阶段的发展奠定了基础。

在适度型创新阶段，企业以拓展市场、更新产品为目的，需要识别新的价值主体，整合现有资源与外部稀缺资源，实现价值共创主体间资源反哺。在这一阶段，顺网科技思考了自身的领域盲点，创新让其搭上了迅速发展的快车。但发展的迅速也意味着初步勘探的细分市场将很快迎来饱和的风险，互补关联资源已无法满足其需求。

基于以上难题，顺网需要探索更多稀缺资源，寻求更多新的价值主体，展开不同层次合作，帮助其突破资源束缚、打造多资源网络。顺网基于自身价值创新需求，在2012~2016年间不断进行战略收购计划，探索关键价值资源。一方面配置原有资源，通过收购成都吉胜科技和上海新浩艺，顺网将业务模式从基础的网吧计费延伸至大数据深度挖掘。另一方面整合外部稀缺资源，通过收购江苏国瑞信安，开拓了网络信息安全领域、起步进军泛娱乐，一步步丰富巩固和拓展业务，见 图7 。至此，网吧娱乐平台市场结束了双寡头垄断格局，顺网公司的市场占有率从约45%上升到80%以上，覆盖终端数超过1000万台，囊括网民数量超过1.3亿。公司达到了资本和自身发展需求，进一步优化了网吧行业生态，夯实了网吧行业的领军地位与泛娱乐行业的黑马之势。

适度型创新阶段是企业基于服务主导逻辑下的价值共创，此时价值的创造者不再只是企业，升级为企业与顾客共同创造，同时其他利益相关者也较前一阶段更为活跃，在多主体层面上的体现更为明显。随着顾客需求升级，顺网选择与网鱼网咖合作，推出了网吧与休闲咖啡结合的全新业态模式，促进网吧行业走向多元化、主题化、品牌化，提升行业整体形象与价值。不止于此，在2016年，虚拟现实成为顺网目标市场内继游戏后的新亮点。顺网深度挖掘用户体验需求，牵手VR硬件领先者HTC，在公众上网场所资源整合、平台搭建等方面展开合作，直接切入C端，与用户深度交流，让顾客进一步参与到价值共创中，参考用户反馈进行创新升级，从而为客户提供个性化服务，使三者一起实现价值共创。

根本型创新阶段的企业不局限于手头资源的利用，企业渴望达到内外共享、共生、共赢的理想状态，将稀缺、不可替代的资源有效整合与优化，实现内在价值的升级与外在产业品质的改装。经过适度型创新阶段的资源捕捉和高效化运用，企业一定程度上对所依赖的稀有资源进行了弥补与填充。但顺网在进入根本型阶段后，若想占据资源权力的主导地位，实现产业升级和模式创新，从单一行业跨入综合性行业，其中的资源配置仍不足以支撑起从网吧行业跨入泛娱乐生态圈。

基于以上难题，在互联网条件下，顺网需要出于资源外部性均衡和稀缺资源整合考虑，搭建起平台生态系统，重新识别价值主体，融合多种产业资源，搭建优势互补的商业生态系统。顺网从内部整合资源，降低对外界资源的需求，在2017年确定云计算为未来主要战略发展对象，而后打造高算力云平台——顺网雲，为平台生态系统的打造提供基础资源。为顺利地从网吧行业扩展到泛娱乐生态圈，顺网通过加强平台生态对资源的吸纳性及提升各类中心枢纽企业的协同性和互动性，以此来推动企业搭建起与价值共创主体间的紧密网络，从而获取资源优势，巩固、发展其资源权力中心位置。见 图8 ，顺网基于价值创新机制与客户进行互动式资源整合，从而实现价值共创；还通过资源共享机制与合作企业进行资源协调，实现价值主体间的资源反哺；最后还基于资源获取机制与其他机构进行制度式的多渠道稀缺资源整合，多渠道布局，使顺网拥有较强的运行自有生态的能力，更好地展开合作创新、价值共创活动 [10] 。

根本型创新阶段基于的是顾客主导逻辑，价值共创发生在顾客的消费领域，顾客以知识、技能、经验等操纵性资源为主，整合产品、技术等对象性资源，成为价值共创的主导者，此时企业无法代替顾客进行体验，只能作为价值共创的协作者，最主要的作用就是根据消费者的潜在需求，创造更好的体验环境，将企业的价值主张融入到企业的产品与服务中，协助顾客进行价值共创。

基于该逻辑，顺网积极打造了平台生态系统，突破了传统价值链范式下，价值通过各环节输入与输出的传递方式，运用各种智能信息系统化技术来增进双边市场主体多样化的协同与交流，以此达到精准价值立异的目的 [11] 。顺网通过组建用户群，甄选具有知识能力的用户来参与新品的试用，推动顺网云电脑的诞生，解决了原先电脑性能不够的弊端，为C端消费者提供了独特的价值主张。而对于B端客户，顺网则开发出了网维大师，为网吧提供全面的系统管理解决方案，真正做到了产业链上协同发展，实现价值共创。同时顺网积极打造线上线下互动平台，每年的China Joy都会紧跟时代潮流，举办多元化的行业展会，既能使C端消费者通过互动交流形式获得身份认同，实现体验价值，又能为B端客户提供产品展示、技术交流及商务洽谈的平台，实现顾企、企企之间的互动，实现价值共创。