服务型领导者旨在为员工谋求福利，为其成长和发展提供支持，这种助人动机能够让领导者体验到积极情绪从而减少工作–家庭冲突 [ 11 ] ，提高幸福感 [ 12 ] 。然而根据资源损失首要性原则，尽管展现服务型领导行为可以获得资源，但这种助人行为同样会让施助者付出高昂的代价 [ 1 ] 。为了满足组织和员工的期望，服务型领导者常常背负着巨大的角色压力，他们需要付出大量的时间和精力去关注员工成长和组织建设，长此以往会感到身心俱疲。COR理论强调，当领导者感知到资源流失时，往往会采取退缩行为 [ 7 ] 。这意味着领导者可能会减少角色投入甚至产生离职倾向。离职倾向是指个体在对当前的组织产生不满后的一种心理状态，能够有效预测离职行为 [ 13 ] 。因此提出假设H1：

H1：服务型领导行为正向影响领导离职倾向。

情绪耗竭是个体过度消耗情绪资源所产生的疲劳状态 [ 14 ] 。作为一种以“服务”、“利他”为宗旨的领导风格，服务型领导肩负着较高的组织期望，同时承受着高强度的角色压力。根据服务型领导行为的本质特征——动机、方式和思维模式 [ 15 ] ：首先，服务型领导最核心的领导动机是服务而非领导，这不仅要求他们克制自利倾向 [ 16 ] ，还需要付出比其他领导者更高强度的情绪劳动，消耗领导者的心理资源，增加情绪耗竭。其次，服务型领导通过一对一的方式帮助员工实现个人需求、利益和目标，适时中断自己的工作进程来为员工提供工作支持 [ 17 ] ，这一过程耗费了领导者大量的时间和精力，在不断积累下容易诱发情绪耗竭 [ 17 ] 。最后，服务型领导具有深刻的管家思维，他们需要通过自我感召力来说服和带动下属一起实现组织愿景 [ 18 ] ，这一过高的角色要求将加重领导者的心理负担进而陷入情绪耗竭。

当个体感知有限的资源损耗时，资源保存的动机大于资源投资。因此，经历了情绪耗竭的服务型领导者更倾向于采取逃避策略来保留和避免资源再度流失。而离职作为一种不需要再次投入精力的行为更容易被领导者所采取，因此提出假设H2：

H2：情绪耗竭中介了服务型领导行为与领导离职倾向之间的关系。

根据资源保存理论，服务型领导者自身拥有的个体资源会缓冲或加剧情绪耗竭的负面影响。共情作为一种理解和体验他人情绪的能力 [ 19 ] ，一直以来都被视为一种积极的人格特质。然而，过去的研究忽视了共情可能存在的负面作用。有学者指出共情会增强共情者的生理唤醒，这种长期的能量损耗会使其卷入情绪耗竭 [ 10 ] ，诱发共情疲劳 [ 20 ] 。事实上，共情不仅是一个自下而上的情感过程(情绪共情)，也是一个自上而下的认知过程(认知共情)，二者的神经基础和作用有所不同 [ 21 ] 。

情绪共情是能够体验和感受他人情绪的能力，是一种自动化的生理本能。情绪共情能力较高的服务型领导者会努力调控自己的情绪与下属感同身受，对员工的负面情绪更加敏感，代入感更强烈。他们会将更多的情绪资源倾注到员工身上，这种资源转移和流失可能会进一步放大服务型领导者的情绪耗竭 [ 22 ] 。

认知共情是一种准确识别和理解他人情绪的能力，能够促进个体更好地明确自身共情的目的。它不包含情绪成分，因此不涉及情绪调节资源的消耗 [ 10 ] 。认知共情能力强的领导者在察觉下属的消极情绪后，能够理解并站在对方的角度考虑问题，但是自己不会有过多情绪上的代入，从而制止内部资源的损耗和进一步流失，降低情绪耗竭。基于以上分析，本研究提出假设H3和假设H4：

H3：情绪共情正向调节了服务型领导行为与领导情绪耗竭之间的关系。

H4：认知共情负向调节了服务型领导行为与领导情绪耗竭之间的关系。

本研究的理论模型如图1所示。

图1. 理论模型

本研究问卷主要采用网络发放的形式，调研对象为企业领导者和员工。为尽量避免同源偏差，本文采取两阶段问卷收集程序。在2022年6月由员工报告领导者的服务型领导行为，由领导者报告自身的情绪共情、认知共情以及人口统计学变量，在2022年7月由领导者报告自身的情绪耗竭和离职倾向。本次调研共发放351份问卷，剔除无效问卷后，最终获得领导–员工有效配对问卷251份，问卷回收率为71.5%。

有效样本中，男性占54.1%，女性占45.8%；年龄在25岁以及下的占28.6%，26~35岁的占39.8%，36~45岁的占23.1%，46岁及以上的占8.3%；学历为高中及以下的占3.5%，大专的占14.7%，本科的占56.5%，硕士及以上的占25%；所在企业为国有企业的占22.7%，民营企业的占38.2%，外资/合资企业的占19.9%，事业单位的占8.7%，其他占10.3%；行业为互联网、计算机的占12.3%，通信技术业的占7.9%，金融、银行业的占16.7%，制造业的占13.1%，服务业的占12.7%，批发和零售业的占4.7%，医疗医药的占5.1%，教育培训的占9.1%，广告媒体的占2.3%，房地产、建筑的占3.1%，其他占12.3%；职位是基层管理者的占45.8%，中层管理者占42.2%，高层管理者占11.9%；在目前组织的任期不足两年的占32.6%，2~7年占44.2%，8~15年占16.3%，15年以上占6.7%。

本研究使用的量表均为在国内外广泛使用的成熟量表，所有量表均采用李克特5点计分，1代表“非常不符合”，5代表“非常符合”。

服务型领导行为：采用Liao等 [ 17 ] 修订的简化版服务型领导行为量表，共5个条目。示例题项如：“我把下属的利益放在我自己的利益之前”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.82。

领导情绪耗竭：采用李超平和时勘 [ 23 ] 修订的MBI-GS量表中的情绪耗竭分量表，共5个条目。示例题项如：“工作让我感到身心俱疲”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.89。

领导离职倾向：本研究采用Kelloway等 [ 24 ] 编制的离职倾向量表，共4个条目。示例题项如：“我正在考虑离开这个组织”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.92。

情绪共情：采用王阳等 [ 22 ] 修订的共情量表(Measure of Empathy, ME)中的情绪共情分量表，共4个条目。示例题项如：“当朋友难过时，我也会变得难过”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.84。

认知共情：采用王阳等 [ 22 ] 修订的共情量表(Measure of Empathy, ME)中的认知共情分量表，共4个条目。示例题项如：“我常常在别人告诉我之前就能了解他们的感受”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.85。

控制变量：本文将领导的性别、年龄、行业等人口统计学变量作为控制变量。此外，本研究控制了领导在工作中体验到的消极情绪，采用Watson [ 25 ] 的10题项量表来测量。在本研究中，该量表的Cronbach’s α为0.95。

采用SPSS 26.0对变量进行描述性统计分析和相关性分析，结果如表1所示，服务型领导行为与自身情绪耗竭(r = 0.46, p < 0.01)和离职倾向(r = 0.38, p < 0.01)呈显著正相关，情绪耗竭与离职倾向(r = 0.71, p < 0.01)呈显著正相关。

表1. 各变量的均值、标准差及相关系数

注：n = 251；^***p < 0.001，^**p < 0.01，^**p < 0.05；括号里的数据为量表的内部一致性系数Cronbach’s α值

采用Harman单因子检验法对共同方法偏差进行检验。探索性因子分析共提取出5个特征值大于1的因子，解释了69.91%的方差，其中最大的因子解释变异量为34.04%，小于40%，说明不存在严重的共同方法偏差问题。

为了检验各量表的区分效度，本研究借助AMOS 24.0对变量进行验证性因子分析(CFA)。结果如表2所示，五因子模型中的各项指标均明显优于其他因子模型(x²= 378.111, df = 199, x²/df = 1.900, CEI = 0.942, TLI = 0.933, IFI = 0.943, RMSEA = 0.060)，区分效度良好。

表2. 验证性因子分析结果

注：N = 251；SL = 服务型领导行为；LEE = 领导情绪耗竭；LTI = 领导离职倾向；EE = 情绪共情；CE = 认知共情。

本研究基于资源保存理论，通过引入情绪耗竭这一中介变量探讨服务型领导行为与自身离职倾向的作用路径机制。研究结果发现：第一，服务型领导行为与领导自身的离职倾向具有显著正向影响。第二，情绪耗竭在服务型领导行为与领导自身的离职倾向之间具有中介作用。第三，共情作为一个多维度概念对服务型领导“阴暗面”这一作用机制兼具强化效应和抑制效应。情绪共情产生的资源流失会强化调节服务型领导行为与自身情绪耗竭之间的关系，而认知共情可以削弱服务型领导行为与自身情绪耗竭之间的关系。

从领导者的角度来看，本研究建议服务型领导者日常要保证充足的休息，下班后多参与一些户外娱乐活动促使自己从工作中脱离出来以便恢复精力。此外，研究结果中情绪共情的强化效应和认知共情的抑制效应提示领导者应该合理利用和调节共情，提升认知共情的能力，避免过度陷入情绪共情。

从组织角度来看，企业应该采取多种途径缓解服务型领导的情绪耗竭。首先，企业应当加强建设平等开放的工作环境，给予员工足够的安全感来配合和响应服务型领导风格。其次，组织可以采取一些正强化手段(如绩效奖励等)来补偿领导者流失的资源 [ 17 ] 。最后，企业在人才选拔和任用过程中要注重认知共情能力的识别与培养，尽可能从源头减少领导者因情绪耗竭而考虑离职的现象发生。

第一，本研究采用的是静态研究。然而在日益复杂、动态变化的组织环境下，学界对领导行为的相关研究越来越重视生态效度的提高 [ 26 ] 。因此研究中不仅要明确消极效应的作用对象和作用机制，更需要回答消极效应会在“何时”发生。未来可以采用经验取样法(experience sampling method)来从动态视角考察服务型领导行为。第二，尽管本文采用了他评(员工)方法来测量服务型领导行为以减少共同方法偏差的干扰，然而下属是否能真正捕捉到服务型领导行为还有待考量。本文仅选择了一位员工与领导者进行配对，这一位员工与领导者之间的关系可能会影响评估的真实性和客观性。因此，如何用更加科学准确的形式来利用他评方法评估领导者行为亟待未来进一步研究关注。第三，本文的研究视角较为单一，仅考察了服务型领导行为的阴暗面，未来的研究应当兼顾双刃剑效应，更加全面系统地考察服务型领导行为的积极效应和消极效应。