基于高质量发展要求，提供顾客满意的产品和服务，需要班组主动、及时、准确地识别顾客和相关方的需求，结合优势和劣势，面临的机遇和挑战，找到班组能力短板，夯实班组管理基础，完善班组管理体系，提升班组创新能力，从而进一步改善和提升产品和服务质量。

安全生产不仅关系到企业的生存发展，更关系到家庭幸福美满、社会和谐稳定，安全事故对顾客、相关方和全社会都会造成极大影响。因此，基层班组需牢固树立“安全生产重于泰山”的安全意识，完成安全零事故目标，就必须建立完善的管理制度，明确相关责任人，进一步提升班组制度执行力。

“质量提升”不是一句简单的口号，是正确引导班组人员守好质量底线的重要力量，集中体现着班组员工的价值追求和职业素养。以质量文化为牵引，培育和谐氛围，打造融合创新型团队，有利于营造积极向上的工作氛围，进一步统一职工的价值追求，构建班组与员工成长的命运共同体。

企业根据所提供的产品和服务以及班组运行所处的环境，明确班组承当的主要职责和任务，识别并确定关键顾客及其他相关方。采用科学的方法，全面识别、分析并确定关键顾客及其他相关方对产品质量和服务质量信赖程度的需求。

依据关键需求，在对满足需求能力进行全面评估的基础上，识别存在的差距，确定建设过程中的关键改进工作，包括提升人员素质、完善基础管理等，并形成质量信得过班组建设计划。结合班组年度工作目标，建立建设目标，确定相应的测量指标，定期进行检测。

班组根据质量信得过班组建设计划，完善班级基础管理工作。通过质量文化建设等活动形式，营造良好的氛围，引导班组成员树立牢固的质量意识和精益求精的工作态度；依据建设目标，系统识别对班组长和组员的能力要求，并对实际工作能力进行评估，根据评估结果，制定并落实有针对性的能力提升方案。

以技术为支撑、管理为保障、人才为依托、文化为引领，不断总结推广质量管理经验，组织应用先进质量管理模式和方法，加强全员、全要素、全过程的全面质量管理，提升整体质量和服务水平，达成目标。形成特色鲜明，可供推广的最佳实践 [ 3 ] 。

企业在管理手段上仍沿用传统的方法，缺乏现代化的管理理念和工具，导致管理效率低下 [ 4 ] 。一是管理层对于班组建设工作的支持和投入不足，缺乏足够的资源和支持；二是班组长管理水平不足，缺乏必要的管理技能和方法；三是管理制度不健全，或者制度执行不力，导致管理手段无法得到有效的规范和约束；四是培训和教育不足，班组成员缺乏质量管理意识、技能和知识，导致他们在执行管理工作时缺乏有效的手段和方法；五是激励机制不完善导致班组成员缺乏动力去改进管理手段 [ 5 ] 。

班组成员的技术创新热情和积极性未得到有效激发，班组的技术水平和工作效率不高。一是班组成员对技术创新的重要性认识不足，缺乏主动性和积极性；二是班组成员缺乏必要的技术知识和技能，导致他们在技术创新方面存在困难；三是资源配置不足，缺乏专业的技术人才、设备和资金等必要的支持和资源；四是班组成员之间缺乏必要的技术交流和合作，导致技术创新难以实现 [ 6 ] 。

在班组建设人才培养机制中，缺乏明确的职业规划，导致员工对自己的职业前景和晋升渠道缺乏了解，无法激发员工的积极性和动力；在制定班组培训计划时没有充分了解员工的需求，导致培训内容与员工的实际需求不匹配，使得员工对培训内容失去兴趣，或培训内容偏重于理论缺乏实践机会，无法达到预期的培训效果；培训完成后没有对培训效果进行跟踪和评估，无法准确了解员工的学习成果以及培训对班组绩效的影响 [ 7 ] 。

一些班组成员对质量信得过班组建设的意义和价值缺乏足够的了解，认为这是领导或管理层的责任，与他们无关。班组缺乏团队文化和合作精神，成员之间沟通不畅，缺乏信任和互动，缺少默契和配合，影响班组成员的参与度。随着员工面临的工作压力越来越大，导致他们没有足够的时间和精力参与质量信得过班组建设。此外，有少部分员工对自己的能力和贡献缺乏信心，也是导致参与度不高的原因之一。

为了形成特色班组文化，班组开展文化建设调研，充分了解员工对班组文化建设意愿，以开展班组文化研讨会和进行班组文化建设问卷调查等方式，凝聚共识，并进行一系列实践探索。

一是党建引领，强根铸魂。班组紧紧围绕工厂工作主线，切实发挥党建工作在业务工作中的引领作用，构建“引领业务、融合业务、助推业务”的党建工作新格局，营造“有思想、有态度、有温度”的和谐工作氛围。与管理科室联学共建，让员工知悉企业文化和未来发展动态，增强员工主人翁意识；开展志愿服务活动，让员工们传递爱心，激发奉献精神。

二是质量为先，全员参与。为全面提升班组质量风险防控水平和提高班组员工质量意识，班组以产品质量为先，全员参与，实施质量问题分析全面化，营造质量文化氛围 [ 10 ] ；建立质量案例学习常态化机制，定期组织回头看，总结经验，举一反三；开展质量风险精准化防控，守牢质量生命线 [ 11 ] 。

三是人文关怀，激活动能。班组不断探索新方法、寻找新途径、组织新活动，提升班组员工的幸福感和归属感，让员工开心工作、快乐生活。组织班组成员开展羽毛球培训，鼓励大家“动”起来，共享健康生活；组建班组足球培训班，在锤炼团队精神的同时，体会足球带给我们的魅力；组织春游踏青活动，让班组成员增进感情，体验大自然带给我们的美好。

四是统一思想，形成班组文化理念。经过一系列探索实践，班组最终统一思想，凝聚共识，形成了以“严丝合奉、拼搏创新”为根本的班组文化体系，并自主设计班组logo，为班组员工打造专属徽章，时刻提醒大家将班组文化理念内化于心，外化于行。

一是编制成长导图，规划未来发展。班组根据企业人才成长路径，包括管理、技术、技能三个方面，绘制员工职业发展路径图(见图2)，并根据班组成员学历不同绘制职业技能成长流程图(见图3)，让班组成员知悉自己的技能成长时间轴，帮助班组成员快速成长，谋划未来发展 [ 12 ] 。

图2. 员工职业发展路径图

图3. 员工职业技能成长流程图

二是编制学习地图，统筹培养安排。为做到人才培养有的放矢，班组采取班组“自评 + 互评”的方式，以自评 × 30% + 互评均分 × 70%的结果对班组全员工作能力进行评价，并针对评价能力体现出的结果和能力要求为班组成员制定能力提升方案，详细如表2所示。

表2. 员工能力评价表

三是实施“驾考”模式(见图4)，统一评价标准。从理论考试、实操考试、结业考试和岗位实习跟踪四个维度，制定评价标准对班组成员岗位学习成效进行评价，规范班组考核评价体系，检验班组员工岗位胜任能力。

图4. “驾考”模式评价科目

一是以问题为导向，提升产品和服务质量管理。为了更好的进行产品和服务质量管理，根据生产班组的班组定位，班组对烟丝生产过程中的关键工序进行识别，确定关键质量控制点，坚持以问题为导向，强调产品质量，针对产品生产过程中出现的不合格指标进行具体分析，形成原因分析表，制定问题对策表，进行专项治理整改工作。在后续的工作中，开展相应的防差错演练和质量知识竞赛，提高班组全员质量意识，杜绝同类问题的再次发生，固化问题解决流程，形成质量问题追溯整改闭环管理。

二是梳理任务管理流程，促进顾客关系管理。基于关键需求，优化岗位首检流程、异常信息传递流程等，组建跨部门工作联络群，确保“信息传递畅通，反馈回应及时”。同时，为加强班组与顾客间的沟通交流，班组定期组织相关部门文体共建，加强相互之间的了解，提升相互之间的信任感 [ 13 ] 。

三是夯实基础管理，全面提升班组管理水平。建章立制，让班组工作“有法可依”，修订完善《制丝生产一班异常质量处理管理办法》、《制丝车间生产一班专项工作奖励细则》等12项管理制度。开展岗位危险源辨识、安全行为观察、综合应急演练、安全体感培训等活动，筑牢员工安全意识。围绕5M1E生产要素，梳理绘制战区现场定置定位图、优化目视管理，按照现场检查方案开展检查整改等，推进现场精益管理工作。组建物料消耗治理团队，分区域分岗位查找物料损耗点进行分析整改，提高烟丝出丝率，完成车间降本增效目标。

四是建立科学绩效管理，提升班组员工积极性。以目标为导向，签订涵盖安全管理、生产现场管理、质量管理等8个维度的岗位目标绩效责任书；根据月度评价结果，开展员工绩效面谈，肯定成绩指出不足，增强员工信心和工作动力。年终“能上能下”岗位评价机制，通过多维度量化打分以及360度评议，全方位评价员工的工作成效，实现奖优罚劣，极大提高了员工工作积极性。建立党员责任区和示范岗，凸显标杆引领作用，营造“比学赶帮超”良好氛围 [ 14 ] 。

一是聚焦全员精益改善。以人为本、以客户需求为导向，引导班组成员参与精益改善活动，发掘班组成员的创造力和潜能，通过运用精益思维、精益流程和精益组织等方式，提高工作效率和质量的同时，实现企业运营效益最大化 [ 15 ] 。

二是聚焦技术平台搭建。鼓励班组成员积极参与技术创新和改进活动，成立专项课题攻关小组，组建创新工作培训班，组织技术沙龙、改善案例分享等活动，促进班组之间的交流和合作。为想参与技术创新工作的员工搭建平台，让他们在平台上能干事、干成事。

三是聚焦创新人才培养。制定人才培养计划、开展技术培训、提供学习资源等方式，鼓励班组成员不断提升自身技能和素质。2人通过中国质量协会培训，成为质量管理小组活动诊断师。14人参与撰写的20项专利被受理，其中14项被授权，6项发明专利实质审查中。

四是聚焦项目成果转化。通过建立项目管理制度、加强项目协调与沟通、引入技术导师和创赛导师、开展项目孵化和成果转化以及建立项目成果共享机制等措施，促进项目实施效果和成果转化率的提高，5项专利成果在现场转化运用。