近几年，移动互联技术呈现出井喷式发展的特点，迅速渗透在人们生活的各个方面，以华为，三星和苹果为代表的全球智能移动终端供应商在推动技术的变革与应用方面，起到重要的助推作用，而企业员工作为创新的主体，其创造性与主动性的激发与利用对于企业的发展有着极其深远的影响，华为，三星和苹果三家大型跨国公司在推进业务全球化的过程中，充分利用全球范围内优质的人力资源，采用柔性化的雇佣模式，促进企业的人力资源管理不断完善与发展，从而实现了企业人力资本的增值，这对于我国企业借鉴其管理模式与发展具有重要的意义。

全球化的竞争，日益加速的产品创新以及顾客需求的多样化，使企业内外部环境呈现出动态变化的特点，面对外界的风险与不确定性因素，移动终端制造企业积极推进由资源投入驱动向知识和创新投入驱动的转型，重视员工的发展，激发员工主动性与创造性。充分利用内外部人力资源，注重人力资本的投资，激活人力资源的创造价值，成为人力资源管理的全新的目标。

目前国内外有关企业雇佣关系的研究主要围绕多元雇佣方式对企业竞争力的影响，对员工个体的影响以及对组织整体绩效的影响三个维度展开，早在20世纪70年代末80年代初，西方学者Charles Handy [ 1 ] 就提出了三叶草组织，其中强调将企业内部的员工分为核心员工，外包人员和弹性劳动工作者三种类型，强调差异化的人力资源配置对企业竞争力的影响，随后，Atkinson [ 2 ] 提出了核心—边缘模型，其中指出对不同契约关系的员工实施分割化的人力资源管理，核心人员具有组织技能的重要岗位任职，是企业的战略性资源，应内置化和长期拥有；外围或边缘人员是企业经营性资源和成本管理对象，应维系短期或外部化的雇佣关系；国内的学者也对其进行了积极的探索，集中在雇佣关系与人力资源战略，组织绩效以及员工的认同感与归属感等方面。其中孙美佳 [ 3 ] 与刘翔宇 [ 4 ] 以多重战略匹配性和双元柔性为切入点，认为以多元雇佣为主的人力资源柔性化配置，通过外部化的配置手段增加组织的灵活性，在组织变革与转型的过程中起到关键作用；何凤毅 [ 5 ] 与于开燊 [ 6 ] 则探讨了多元雇佣情境下人力资源管理对组织绩效的影响，指出多元雇佣在人力资源管理实践与组织绩效关系中起调节作用，彭剑锋 [ 7 ] 认为华为的人力资源管理承认了人力资本的剩余价值所有权，认为人力资本不仅能够获得工资性的收入回报，还能参与分享企业利润，通过“人力资本合伙制”的方式，使企业与员工形成利益共同体。

华为作为中国IT行业的领头羊，在全球拥有18万员工，业务遍布170多个国家和地区，用户高达30亿。华为能够取得如此卓越的成绩，离不开其知识型的人才结构与全面的人才管理与开发模式，华为的人才结构呈现出倒三角的特点 [ 7 ]，其中研发人员占比最大，为46%，营销市场和服务人员占比为33%，生产人员只占12%，管理人员最少，占比仅为9%这表明华为的员工在不仅拥有专业技能与素质，还具有较强的创造性和自主性。

华为的人才管理模式具有以下特征：以奋斗者为本的企业文化贯彻到整个人力资源管理体系之中；注重人力资本的投资，充分利用人力资源的持续开发性与创造性，增强核心竞争力；实行动态利益分享机制，将员工个人职业发展与企业的未来联系起来，从而形成利益共同体。华为认为公司与员工的关系是一种“长期合作关系”，员工通过持股分享公司发展的收益，一定程度上员工也是“公司的所有者”。

华为的人力资源管理涉及面广，本文侧重于阐述华为的股权制度对于员工的持续激励与导向作用。目前华为有两大股东，分别是华为的工会委员会 [ 11 ]，代表华为持股员工获得股权激励，持股比例为98.52%，与持股1.48%的自然人任正非，员工通过持股的方式来分享企业收益，从而给其带来了极大的满足感与归属感，有利于激发工作热情，调动工作积极性，为企业创造更大的价值，形成良性循环。

华为的股权激励始于华为创业初期(图2)，公司急需通过技术研发与资金投入，以扩大市场份额，华为经过充分考虑决定优先发行不需要高额利息的内部股票，发行范围为在公司工作满一年及以上的员工，结合其岗位、绩效高低等因素进行股权激励，这就是最初的全员持股计划。随着市场动态变化以及企业发展阶段的不同特点，华为的股权制度在2001~2008年进行了第一次调整，实现了由全员持股计划到虚拟受限股的转变，股权激励的对象也由原来的全员持股向核心员工和重点员工倾斜，在职老员工的股票逐渐转成期权，每年固定的股票分红转变为对企业未来收益的共享，每年可以兑现持股额度的1/4，四年的行权期，员工不能私自将股票专卖给他人，否则公司不予承认，离职的员工股票期权总动清零。

图2. 华为股权激励制度的发展

随着公司发展的规模与业务的拓展，在2008~2013年华为再一次对其股权制度进行了调整，实现了由虚拟受限股到饱和配股制的过渡，饱和配股制的发行范围是公司工作一年及以上的员工，首次配股价为4.04元/股，年利率6%。但对不同岗位不同层级的员工的持股额度进行了限制，每个层级到员工到达其配股额度后，就不再进行配股。

此外由于华为在世界各个国家都设立了业务中心，外籍员工数量日益增加，因此在2012年华为首次将外籍员工纳入股权激励的范围，有助于更好的推进业务本土化。2014年华为又对其股权激励进行了新一轮的调整，由饱和配股制过渡到TUP股权激励计划。TUP 计划又称为时间单位计划，具体是指按照员工的工作岗位、工作绩效、工作层级等因素来核算员工每年的配股额度，但TUP计划是有周期限制的，期权不需要员工购买，但设定了五年一周期的限制。这种新的股权激励方式，缓解了员工资金周转不开的问题，消除了老员工长期持股的懈怠感，增强老员工的危机意识的同时也调动了新员工的工作积极性，为公司的持续发展提供了动力。

华为的股权激励制度依靠的是人力资本理论，注重人本身的开发与利用，让员工认识到个人的发展与企业的发展紧密联系。因此从全员持股计划、虚拟受限股、饱和配股制到现在的TUP股权激励计划，根据企业发展不同阶段的特点，进行了动态的调整，具有较强的适应性与灵活性，在配股的对象上兼顾岗位，层级，绩效等多个方面的因素体现出公平性与效率性，在股票收益的分享上，体现了公司整体绩效与员工个人绩效的有机结合，促进了资金的回流，也对公司的业绩和发展起了良好的推动作用。

三星集团被认为是“全球最受尊敬的企业”之一，在2018年度有三家子公司入围世界五百强。三星的成功是企业管理机制与员工努力工作不断创新的结果，三星一直秉持“企业即人”的经营理念 [ 12 ]，“人才第一”是其五大核心价值观之首，在其走向国际化的进程中，国际化人才的开发和培养上升到了战略的高度。三星的创始人李秉哲曾说道“在任何时间，无论经营环境、理念如何变迁，人才始终是三星的第一资产。” [ 9 ]。遵循着这样的理念，三星拥有全球顶尖的人才队伍，被称为世界的人才库。三星对人才的重视可以总结为“识才”、“育才”、“引才”、“留才”四个方面。如图3所示。

“识才”是指三星在人才招聘方面，三星开发了手机app，并清晰的指出“我们珍视有激情、能创造、愿协作的创新人才”，在招聘过程中，三星极其看重人的潜能，注重个人实践的产出，在初步筛选阶段主要通过“三星全球能力倾向测试”(GSAT)综合考量被测试者的数字计算、逻辑推理、数据分析等多方面的能力，在通过测试之后，三星会根据求职者的倾向与自身的特质，提供求职者去哪个部门面试的建议，面试过程中不仅注重对专业能力的考量，还会高度关注候选人职业价值观，自我认知，创新与发散思维的能力等。

图3. 三星的人才培养

在“育才”方面，三星的业务辐射到全球70多个国家和地区，因此三星始终以国际化的人才培养为先，注重国际化员工队伍的建设 [ 8 ]，为此三星推行了地域专家制度，每年选派一批优秀且具有潜力的年轻人前往海外，要求他们融入当地生活并且建立人际关系网络，了解相关政策法规，为今后的“本地通”业务的开展奠定基础。一年结束以后，这些专家将会在业务部门担任重要职务，向其他员工传授国外所学知识，有助于实现“鲶鱼效应”，形成开放多元的企业文化。此外，三星还注重“T字型”人才的培养，相对于只精通一个领域的“I字型”人才，“T字型”是具备4C (同理心、想象力、辩论能力、奉献精神)的综合性人才，并且三星人才开发院还致力于打造“智能化学习环境”的学习系统。从最初在线学习课程的开发运用，到目前已经形成移动端、桌面端、服务端进行无缝衔接的信息流系统，涉及不同产业成百上千门的课程，员工可以不受时空限制，随时随地学习自己感兴趣的内容。

在“引才”方面，三星一直致力于引进全球一流的人才 [ 12 ]，先进的人才为三星带来了一流的技术与管理经验，其次是聘用国际分支公司当地的本土化人才，迅速在当地立足，开拓了国际市场。为了体现出对一流雇员的重视，三星为其专门设计了一套管理系统，将核心人才分为了三级：S级人才(拥有全球性竞争能力的超级核心人才)、A级人才(拥有优秀业绩和能力的人)和H级人才(具有高潜力，在未来可能成为S级人才)。核心人才分级计划实施后，三星更进一步设立了一个名为Global Class的项目，用三色灯(红、黄、绿)区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门对于人才的关注度不够，而红灯亮时公司会对部长进行问责。

在“留才”方面，三星的管理用双因素的理论进行分析，保健因素是给人带来不满的因素，而激励因素则是让人感到满意的因素，三星的保健因素包括：良好的工作环境、工资的提高、为员工缴纳五险一金等，但这只能消除员工的不满，并不能起到激励员工的作用，而通过SVP (Samsung Shared Value Program)即新员工入职时需要进行的为期三个月的培训，将企业的核心价值观传递给每一位员工，让其产生认同感与归属感；对核心员工提供“保姆式的服务”，甚至因人设岗等相关措施将保健因素与激励因素结合起来，有助于充分发挥员工的主动性与创造性。

苹果公司于1976年在美国成立，作为全球最早的移动智能终端供应商之一，其推出的个人电脑与智能手机，掀起了智能移动终端—智能手机的普及风暴，苹果创始人乔布斯曾说过“创新不是钱的问题，重要的是你拥有怎样的人才，如何引导他们以及你从中得到多少收获”，苹果公司的人力资源管理一直信奉精英主义哲学 [ 13 ]，其招聘奉行的原则是“寻找精英中的精英”，即寻找最优秀的人才，这里的最优秀的人才不仅看中其学历，更加注重工作经验与能力，注重开发员工个人最优秀的部分，敢于用“怪才”与“奇才”，为此苹果采取多种方式网罗世界的人才，其中包括收购具有发展潜力的中小型创业公司，通过猎头的方式到其他知名的大公司挖人，甚至雇佣不少被其他公司解雇的高管，根据他们的优势与特长来安排恰当的岗位及工作内容，做到人尽其用，为苹果的发展做出了巨大贡献。

苹果公司建立了专业化的HR管理系统以及以人为本的员工帮助中心，通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面等方式，提高管理效率，改进员工服务模式，同时员工在日常工作或学习中遇到困难的时候，可随时通过iPhone、iPad向员工帮助中心求助 [ 14 ]。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答；员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到问题彻底解决。这种人才管理模式使企业的员工能够快速的成长的同时与企业的发展结合起来，形成共同促进的良性循环。